Akkademia di Psicopolis

LE DIMENSIONI EMOTIVE NEI PROCESSI DI PROBLEM SOLVING*
( Barbara Hill, Lawrence Lippitt, Kenneth Serkownek)

I processi e le procedure del problem-solving costituiscono una  importante preoccupazione per chi lavora con gruppi e organizzazioni. E' stata rivolta una  certa  attenzione alle fasi e ai passi che esso comporta.  Gli  autori riferiscono  che  durante  un  processo  generico  di  problem-solving   si manifestano  prevedibili risposte affettive: nella fase di valutazione  dei bisogni si evidenziano sentimenti di fiducia e l'atmosfera appare piena  di energia;  nella  fase  di determinazione  dell'obiettivo  sono  manifestati sentimenti  di confusione e insoddisfazione; nella fase  di  pianificazione dell'azione  sentimenti  di coinvolgimento e realizzazione; nella  fase  di attuazione paura e gioia;  nella fase di valutazione sentimenti di orgoglio e  tristezza.  Ci  sono anche interventi particolari che  un  consulente  o leader  può  fare  e  che sono utili in relazione al  compito  e  al  clima affettivo; questi contributi variano da fase a fase, in relazione al  clima affettivo. A chiunque agisca come consulente, terapista, o educatore, o istruttore,  o formatore,  o  altro in questi ruoli, viene richiesto l'uso di  un  modello teorico e pratico per il problem solving. Havelock (1970) definì il problem solving  come  un  "termine  usato ampiamente e  in  maniera  inesatta  per descrivere   varie  attività  che  rappresentano  un  approccio   graduale, sistematico  o razionale per rispondere ai bisogni  umani".  L'universalitàdel  processo,  sia  esso  chiamato  problem  solving,  decision  making  o pianificazione  di  un'azione  (action planning),  risulta  evidente  dalla ricerca. Sono stati delineati diversi modelli del problem solving. Havelock evidenzia le seguenti fasi:

  • - definizione del problema
  • - individuazione degli obiettivi e della loro priorità
  • - scelta delle soluzioni
  • - sperimentazione delle soluzioni
  • - valutazione

    Delbecq e Van DeVen (1971) presentavano un modello di problem planning  che essi   descrivevano  come  un  "modello  che  suggeriva  una  sequenza   di programmazione   per   un  processo  metodico   di   strutturazione   della decisionalità nelle diverse fasi della progettazione". Essi individuavano queste fasi:

  • - esplorazione del problema
  • - sviluppo della priorità
  • - valutazione del programma

    In  "The  Universal Traveler",  Kolnberg e Bagnall (1974)  elencano  questi passi del problem solving:

  • 1 accettazione della situazione
  • 2 analisi
  • 3 definizione
  • 4 ideazione
  • 5 scelta
  • 6 realizzazione
  • 7 valutazione

    Il modello di Wallen, come citato in Schein (1969), consiste di sei fasi:

  • formulazione del problema,
  • proposte di soluzioni,
  • previsione degli  effetti determinanati   dalle  soluzioni  proposte,  
  • pianificazione   dell'azione,
  • realizzazione dell'azione e
  • valutazione del risultato.

    E' chiaro che esiste un considerevole accordo circa le fasi del processo di probelm solving. Tuttavia dalla nostra esperienza sia come facilitatori siacome membri di gruppi di problem solving, ci rendiamo conto che c'e di più, nel  problem  solving, di quanto sia evidenziato da queste descrizioni.  Il problem solving non è solamente un'attività cognitiva, ma include anche una componente  emotiva  importante.  Ciascuna  fase porta  con  sè  una  gamma specifica  di  sentimenti.  Crediamo che nella maggior parte  dei  casi  le difficoltà  che riguardano i processi di problem solving siano dovute  alla mancanza di attenzione verso la componente emotiva.
    Abbiamo trovato poco di scritto su questa dimensione del problem solving  e abbiamo deciso di esaminarla. Mentre preparavamo studenti laureati  abbiamo utilizzato  in  molte  classi  il  modello  di  problem  solving.   Abbiamo controllato  le nostre risposte come facilitatori e le risposte dei  nostri studenti,  come  partecipanti a ciascuna fase del modello: valutazione  dei bisogni,   determinazione   dell'obiettivo,   pianificazione   dell'azione, realizzazione  evalutazione.  Questo articolo presenta un riassunto  e  una concettulizzazione  di  questa dimensione emotiva inerente  a  un  generico processo  di  problem solving ed una lista di  interventi  appropriati.  Il modello  di  problem solving che abbiamo usato è presentato in   Lippit  ed altri (1975).

    1.0 VALUTAZIONE DEI BISOGNI

La  fase  iniziale  del processo di problem solving è  la  valutazione  dei bisogni. Un gruppo permanente o temporaneo è riunito su un focus di problem solving. Un certo contesto riunisce le persone. I singoli, tuttavia,  hanno vari interessi, livelli di impegno e idee su quanto dovrebbe essere  fatto. Il  primo  lavoro del gruppo e del facilitatore è rendere  questi  elementi espliciti  così  che  possa essere chiarificato un  obiettivo  del  gruppo. Durante la valutazione dei bisogni ogni persona è incoraggiata ad esprimere i suoi obiettivi personali e i suoi desideri in un'atmosfera di interesse e di  energia. Gli obiettivi individuali sono arricchiti, modificati e  fusi. Un sogno di gruppo comincia a formarsi.

1.1 Clima emotivo del gruppo

L'atmosfera  del  gruppo  durante questa fase  tende  ad  essere  piena  di speranza e di energia; questo è di solito il clima nella fase di  reciproca conoscenza.  L'energia è generata dal sogno  collettivo,  dall'affermazione degli  obiettivi personali e dalla conoscenza di quelli degli altri. Se  il gruppo  è  nuovo,  i  singoli  cominciano  a  valutare  la  loro  posizione all'interno  del gruppo in termini di potere e di controllo. Si formano  le attese  relative  al  gruppo e ai suoi membri. Ci può essere  un  clima  di costruzione  di  squadra  e,  presto,  gli  interessi  individuali  possono affievolirsi  facendo  emergere  un senso di potere  collettivo.  I  membri descrivono  la fase della valutazione dei bisogni usando  espressioni  come "...pieno  di speranza", "eccitante", "tutto bene" o "forse i miei  bisogni saranno soddisfatti.

1.2 Risposta emotiva del facilitatore

Poichè  in questa fase il ruolo del facilitatore è spesso molto  attivo,  è facile  che egli esperimenti sentimenti di anticipazione e speranza,  uniti ad  una  certa ansietà, su come il gruppo effettivamente  funzionerà.  Come altri  membri del gruppo, il conduttore puo essere preoccupato  da  domande quali: "Come mi vedranno?  Piacerò? Sarò visto come un competente? Riusciròad aiutare questo gruppo?

1.3 Strategie di intervento

Per  facilitare  la fase della valutazione dei bisogni si devono  tenere  a mente  diversi  principi. Inizialmente  il conduttore  può  permettere   di sognare,  modellando  l'entusiasmo  e creando  un'atmosfera  da  "niente  èimpossibile", ammesso che questa sia appropriata. Il facilitatore  dovrebbe incoraggiare  modi  di  pensare diversi, stimolanti  e  allo  stesso  tempo istruttivi.  Le risposte del trainer dovrebbero incoraggiare la  creativitàed  una  pluralità  di  idee,  piùttosto  che  reprimere  le  nuove  scelte mostrandosi  critico  e  valutativo.  E'  importante  durante  questa  fase stabilire una norma di gruppo non giudicante.Tenendo  a  mente  queste indicazioni, un intervento che  si  suggerisce  è"l'immagine di ciò che potrebbe essere" (Fox ed altri, 1976).

Invece  di fare una lista dei problemi, si chiede ai membri del  gruppo  di sviluppare un'immagine dell'organizzazione o della situazione come se  essa si stesse svolgendo proprio nel modo in cui si dovrebbe, dopo che il gruppo ha  completato  con  successo  il suo processo di  problem  solving  ed  ha raggiunto  il  suo  scopo.  Questo  esercizio  viene  di  solito   eseguito attraverso  una fantasia guidata nella quale si chiede ai  partecipanti  di comportarsi come se ascoltassero di nascosto le conversazioni, di  annotare le relazioni che "vedono" tra le persone, di "osservare" risorse fisiche e, fondamentalmente di vedere l'iniziativa come se stesse funzionando in  modo ideale.  Questo  intervento  si concentra su ciò che  la  gente  vuole  che avvenga piùttosto che su ciò che essi non vogliono (i problemi). L'attività genera  energia e speranza, fornemdo anche informazioni che possono  essere usate per formulare mete ed obiettivi di gruppo.

2.0 DETERMINAZIONE DELL'OBIETTIVO

Durante la fase di determinazione dell'obiettivo il compito si sposta verso la  specificazione  del  sogno.  Il gruppo restringe le  sue  scelte  e  si focalizza sui problemi di quale possibilità scegliere. E'necessario un modo di  pensare convergente per arrivare alla maniera migliore  per  soddisfare gli  scopi e le necessità dei membri del gruppo. Il gruppo deve chiarire  e vagliare  i  dati  emersi durante la fase di valutazione  dei  bisogni  per formulare l'obiettivo da raggiungere nel modo migliore.

2.1 Clima emotivo del gruppo

La  risposta emotiva dei membri del gruppo a questa fase è immediata.  Essi si descrivono come "confusi", "insoddisfatti" e "sopraffatti". L'entusiasmo del  periodo della formulazione del sogno può svanire improvvisamente.  Ciòche prima era considerato come possibile può apparire ora irraggiungibile.Un   certo  numero  di  fattori  può  intervenire  in  questo   provvisorio cambiamento del clima emotivo. I singoli devono cominciare ad equilibrare i loro  investimenti  sulle mete personali con la necessità di venire  ad  un compromesso  con  gli  altri membri del  gruppo.  Fattori  esterni  possono limitare la portata di ciò che è possibile realisticamente. L'ammontare dei dati emersi e enorme. Può inoltre esserci una storia di delusione personale o di gruppo nei confronti di precedenti sforzi per ottenere un cambiamento.Questa  disillusione  nei confronti del sogno e del gruppo  ha  un  effetto immediato  sulla  sua coesione. Esso non appare più adatto a  soddisfare  i bisogni  personali.  Si possono sviluppare delle  fazioni.  I  partecipanti possono  manifestare  comportamenti  di  fuga  o  evasione  che   includono l'effettiva fuga dal gruppo. Molte  volte  questo  processo di disinganno finisce per  far  emergere  un leader  forte  che fornisce direzione e organizzazione.  Allora  il  gruppo comincia  a  riprendersi  e a funzionare come un  tutto.  La  seconda  fase emotiva   all'interno  della  determinazione  dell'obiettivo  comincia   ad emergere:  si tratta della revisione. Il raggiungimento dell'obiettivo  non appare   più  impossibile.  Vengono  presi  in  considerazione  gli   scopi realizzabili e la decisione e presa.

2.2 Risposta emotiva del facilitatore

Il facilitatore può rispondere alla confusione con ansietà, dubbio e  paura del fallimento. Egli, spinto dalle sue necessità, oppure per proteggere gli altri  o  magari per apparire competente, potrebbe fare dei  tentativi  per salvare  il  gruppo.  Il conduttore potrebbe anche  sentire,  da parte  del gruppo,  una  richiesta di esercitare una leadership autoritaria.  Se  egli rifiuta,  possono verificarsi attacchi nei confronti della sua  competenza. C'è  anche la tentazione di attribuire colpe specifiche ad uno o più membri del  gruppo; per il facilitatore e per il gruppo nel suo insieme questa  è la fase più stressante.

2.3 Strategie di intervento

Durante questo periodo la principale strategia per il facilitatore consiste nel  confidare  nel processo di gruppo. Terminerà la  fase  di disillusione  e  seguirà la revisione  del sogno.  Un errore  cruciale  è di assumere la leadership del gruppo impedendo cosi la sua crescita ed il  suo sviluppo. Durante   questa  fase  sono  particolarmente  decisivi  gli  interventi di  mantenimento  e  di  sostegno:  E'  importante    fare  in  modo    che   i partecipanti, pur in mezzo alla confusione, restino in contatto con i  loro sentimenti e i loro obiettivi individuali. Deve essere usato più tempo  per prendersi  cura  del  clima  emotivo in modo  tale  che  esso  non  diventi opprimente. La tecnica della stop-action è piùttosto utile perche  fornisce un  veloce processo di valutazione dell'incontro. I  partecipanti  prendono alcuni  minuti  per  rispondere a domande quali "Come sento  il  lavoro  in comune?", "Cosa potremmo fare per migliorare il nostro modo di  lavorare?", "Come mi sento relativamente alla mia partecipazione?", "Cosa penso di fare in modo diverso durante la prossima parte dell'incontro?". Le risposte sono comunicate  agli altri ma non discusse in modo esaustivo. La tecnica  della "stop-action"  concede al gruppo del tempo per esaminare l'impatto  emotivo della  determianzione  dell'obiettivo senza  causare  inutili  frustrazioni togliendo troppo tempo al compito.

3.0 PIANIFICAZIONE DELL'AZIONE

Il  compito della fase dell'"action planning" è di sviluppare  un  progetto per  tradurre in azione gli obiettivi del gruppo. Mentre la prima fase  era dominata  dalla  domanda "Cosa vogliamo fare?", la fase in corso  cerca  di rispondere alla domanda "Come la faremo?" Deve essere considerata l'abilitàdi eseguire  progetti cosi come la quantità di rischio che ne consegue.  La nostra  esperienza per quello che riguarda la fase di  "action-planning"  è che   sebbene   essa  sia  più  semplice  della  fase   di   determinazione dell'obiettivo, almeno in generale, implica abilità diverse.

3.1 Clima emotivo del gruppo

L'incertezza  circa le possibilità è superata e si è presa la decisione  di spostarsi dagli obiettivi ai processi. Come dice un membro, "Forse possiamo realizzare  il nostro sogno". C'è un senso di rinnovata energia e i  membri del  gruppo  sembrano  pronti  a godere il lavoro  che  li  attende.   Sono interessati  e desiderosi di utilizzare le abilità che hanno acquisito.  E' il momento di assaporare la fiducia e la cooperazione che hanno  sviluppato come risultato del lavorare assieme sul difficile compito della valutazione dei bisogni e della determinazione degli obiettivi.Questa   fase  porta  alla  luce  alcune  preoccupazioni.  I   partecipanti manifestano  il  timore di non portare a termine il compito e  possono,  di conseguenza,  essere  cauti nell'impegnarsi con  decisione  nell'attuazione dell'impresa.  Puo  esserci  il  timore  di  chiedere  aiuto  e  di  essere rifiutato.

3.2 Risposta emotiva del facilitatore

In  questa  fase  i facilitatori mostrano diverse  risposte  amotive.  Essi manifestano  un  senso  di orgoglio e di sollievo  per  essere  riusciti  a superare  la dura prova della determinazione dell'obiettivo; i  membri  del gruppo  sono  nuovamente apprezzati; c'è la sensazione  che  "questo,  dopo tutto,  èun buon gruppo". A questo punto il facilitatore può  preoccuparsi di  fallire  nel  compito  della formulazione  del  progetto  e  della  sua realizzazione.  L'insidia più comune è quella di cercare di  assicurare  il successo fornendo suggerimenti e consigli, cosa che incide sull'abilità del conduttore  di vedere chiaramente i bisogni del gruppo e di intervenire  in modo appropriato.

3.3. Strategie di intervento

Gli elementi più importanti sono: per il singolo quello di ricevere l'aiuto per  decidere ciò di cui ha bisogno per il progetto, mentre per  il  gruppo l'elemento  preponderante  è  quello di assumere  la  responsabilità  e  la padronanza del progetto finale.Un  intervento utile è di fornire un metodo per strutturare il processo  di progettazione,  un  modello che il gruppo possa utilizzare  se  lo  ritiene idoneo.  Come nostro intervento noi introduciamo la differenza fra macro  e micro  progettazione e forniamo materiale che segue quel metodo. Un  "macro design" è un profilo  generale dell'intervento, che include il tempo  e  la focalizzazione  del  contenuto.  Il "micro  design"  fornisce  il  progetto specifico  che  include  i  tempi esatti, le attività,  i  materiali  e  le responsabilità;  è, in parole povere, un progetto "minuto per  minuto".  Il conduttore e disponibile a fornire al gruppo sostegno e consulenza.

4.0 LA REALIZZAZIONE

L'effettiva esecuzione del progetto è un'esperienza totalmente diversa. Ora il  gruppo va "on stage". Le abilità che i membri hanno conquistato,  unite ai livelli di fiducia e cooperazione che il gruppo ha raggiunto  forniscono il  necessario  lavoro  di squadra. La fase di esecuzione  è  un  ciclo  di azione,  valutazione,  riprogettazione  e,  se  necessario,  modificazione. Questo  processo  può aver luogo tanto in un incontro a due  quanto  in  un periodo di sei mesi di lavoro.

4.1 Clima emotivo del gruppo

Le risposte emotive a questa fase sono svariate. L'insieme  dell'esperienza precedente   che  i  membri  del  gruppo  hanno  nell'essere   "on   stage" contribuisce  alle loro reazioni. Per alcuni ci sono attimi di  "paura  del pubblico"  e apprensione circa la capacità di saper fronteggiare  variabili non controllate e sconosciute. Durante i periodi dell'esecuzione attiva, le persone  possono  sentirsi una certa "fluidità" e anche molto  coinvolte  e concentrate.  C'è spesso la sensazione di essere esterni al sogno stesso  e di  far  realizzare  le  speranze e di desideri  del  gruppo.  Il  sogno  realizzato.

4.2 Risposta emotiva del facilitatore

Se  la  valutazione  dei bisogni, la  determinazione  dell'obiettivo  e  la pianificazione dell'azione sono stati efficaci, il facilitatore può provare diverse  emozioni, principalmente se condivide  l'eccitazione  sperimentata dai  partecipanti. Il conduttore può anche essere preoccupato del  successo del  gruppo  e  della conclusione positiva, se  è  possibile.  Può  esserci l'impulso di proteggere il gruppo e di togliere "le castagne dal fuoco"  se le  cose  vanno  male. Il concedere al gruppo la possibilità  di  errore  ècomunque,  in questa fase, essenziale alla creatività e allo  stesso  tempo alla preparazione.

4.3 Strategie di intervento

La  principale strategia di intervento èdi fornire qualunque aiuto di  cui il  gruppo  abbia bisogno senza creare un senso di dipendenza. La  fase  di esecuzione  appartiene al gruppo ed il ruolo più utile del  facilitatore  èquello di osservatore attivo. Egli dovrebbe fornire sostegno e  partecipare occasionalmente,  se  è  il caso, in maniera tale da  non  interferire  con l'effettiva esecuzione da parte del gruppo.

5.0 LA VALUTAZIONE

La fase finale del modello di problem solving proposto e la più  importante per situazioni future, èla valutazione. E' il momento di riflettere fino a che  punto le mete iniziali sono state raggiunte. L'intero  processo  viene rivisto,  ciò  che  è stato appreso viene concettualizzato  e  riassunto  e vengono  annotati i miglioramenti da tenere in considerazione per la  volta successiva.  La fase della valutazione porta spesso chiusura e problemi  di conclusione  perchè  il  lavoro  di questo  gruppo  su  questo  progetto  è terminato. La  collocazione  della fase di valutazione come finale del  processo,  non dovrebbe oscurare il fatto che questa è un processo in divenire. Il  gruppo  ha  valutato  sè  stesso  per tutta la  durata  della  sua  esistenza,  sia esplicitamente che in maniera tacita, così come i singoli hanno valutato sèstessi. I risultati delle passate valutazioni sono in questa fase accettati con  fiducia  e  ciò che è stato imparato  viene  riassunto.  Idealmente  i partecipanti riciclano sè stessi e quanto è stato appreso nella fase  della determinazione dell'obiettivo del processo successivo.

5.1 Clima emotivo del gruppo

I  partecipanti sentono spesso un senso di tristezza per  l'imminente  fine del  lavoro e per la perdita di contatto con gli altri membri  del  gruppo. Questo  può portare ad un certo rifiuto che si manifesta  nella  resistenza  alle  attività  di  ricapitolazione  e chiusura. Spesso  c'è  un  senso  di sollievo  e  di gioia. I membri del gruppo festeggiano e  sentono  sollievo all'idea  di aver finito. Idealmente, i membri del gruppo provano un  senso di  realizzazione,  accompagnato da una certa  disinvoltura  nel  lasciarsi andare  e a passare a nuove situazioni utilizzando la  conoscenza  da  poco acquisita.

5.2 Risposta emotiva del facilitatore

Il facilitatore prova sollievo e gioia alla fine della fase di  valutazione e  può  provare un sendo di rilassamento che può rendere  più  difficoltoso fornire  l'energia  necessaria per le attività  conclusive.  Il  conduttore prova  anche tristezza per il termine del lavoro (che i membri  sentono)  e sente  il bisogno di essere apprezzato; questo rende  però  particolarmente difficile ricevere feedback negativi. In questa fase finale il facilitatore puo sentirsi vulnerabile.

5.3 Strategie di intervento

La  strategia  più  importante  nella  fase  di  valutazione  è   quella  di assicurarsi  che  sia stato programmato il tempo per la  valutazione  e  di organizzare la valutazione stessa sebbene i partecipanti tentino di evitare questa  attività  perche impegnarsi in essa è affrontare la chiusura  e  la fine  dell'esperienza. Questo è un problema meno importante se il gruppo  èduraturo  ma  possono esserci, comunque, persone che  lasciano  il  gruppo. L'effettiva  organizzazione della valutazione varierà con le necessità  del gruppo.  Noi  abbiamo rilevato che ci sono tre componenti nel  processo  di valutazione  che necessitano di essere menzionate:

1) rifinitura e  attivitàdi  chiusura  e  conclusione, dirette ad occuparsi di  qualunque  cosa  sia rimasta  incompiùta,  sia  interpersonale che di  problemi  di  lavoro; 

2) feedback,  orientati  ad aiutare i membri del gruppo ad  imparare  gli  uni dagli  altri  circa  il loro comportamento e  le  modifiche  del  programma indicate; 

3)  celebrazione  della conclusione dei lavori. 

La  fase  della valutazione  può  fornire  una  grande ricchezza  di  apprendimenti  per  i membri del gruppo e per i facilitatore.

CONCLUSIONE

Dal  nostro studio risulta chiaro che il processo di problem solving non  èsemplicemente ed esclusivamente cognitivo. Un esame iniziale delle fasi del processo  suggerisce che esso può essere visto come un processo  lineare  e logico,  ma l'effettiva esperienza del processo, vista da  una  prospettiva affettiva,  è  lontana dall'essere lineare e include un  riciclo  flusso  e riflusso di entusiasmo ed energia. Servendoci  delle  nostre  esperienze e monitorizzando  quelle  dei  nostri studenti  durante  tutte  le  fasi, abbiamo  trovato  risposte  emotive  al processo  di  problem solving alquanto prevedibili.  La  consapevolezza  di queste  risposte  da parte del facilitatore è utile in due modi.  Prima  di tutto   il   facilitatore   può  sentirsi  sicuro  che   qualcosa   non   ènecessariamente   andato  storto  quando  il  gruppo  manifesta  stati   di agitazione  emotiva  o perde all'improvviso energia. In  secondo  luogo  il facilitatore  può usare interventi che si occupino della necessità  emotiva del gruppo in ciascuna fase del processo di problem solving.Siamo  convinti  che prestare attenzione a questa  sfera  emotiva  dovrebbe aiutare  ciascuno  di  noi a migliorare la nostra  globale  efficacia  come facilitatori di gruppi di problem solving. E'  necessario un ulteriore studio sulla dimensione affettiva  del  problem solving  e la nostra lista di interventi utili dovrebbe essere aumentata  e sviluppata.                                            

* Group & Organization Studies, marzo 1979