INTRODUZIONE

Diciamocelo francamente, lo stato di salute dei conti della sanità è poco confortante. I bilanci sono in rosso, soprattutto per l’inadeguatezza dei finanziamenti dello Stato che si ripercuotono sui bilanci delle regioni e, di conseguenza, su quelli delle aziende sanitarie e ospedaliere. E, quindi, disavanzi, nei bilanci regionali e aziendali, con l’ultima aggiunta, in ordine di tempo, degli oneri dei rinnovi contrattuali. Per non parlare dell’aggravio dovuto alla dinamica “reale” dell’andamento della spesa farmaceutica, dell’incremento dei bisogni delle fasce fragili della popolazione e “last but not least”, il progressivo affermarsi dell’innovazione tecnologica che richiede continui e cospicui investimenti, dai quali le aziende sanitarie non possono esimersi. Incisive misure di contenimento dei costi e di razionalizzazione dei consumi sanitari sono state, in grande parte, già attuate nel corso degli ultimi anni da diverse regioni, in primis dalla Regione Emilia Romagna che ha assunto un ruolo di leadership universalmente riconosciuto per le sue lungimiranti politiche sanitarie di programmazione e di sviluppo. Il rischio attuale è che ulteriori ipotesi di razionalizzazione della spesa possano, pericolosamente, materializzarsi in politiche di “razionamento”.
In poche parole, forse “altri margini non ve ne sono più”. A parziale difesa della crisi di credibilità di noi dirigenti delle aziende sanitarie e ospedaliere va detto che, oggi, i vincoli che minano la nostra autonomia sono soprattutto quelli finanziari, riconducibili al sottofinanziamento dei bisogni sanitari da parte dello Stato. Vincoli questi ultimi che incidono negativamente sui rapporti tra direttori generali e professionisti e, probabilmente, anche sui rapporti tra regioni e direttori generali.

Quindi, in molti casi, scaricare le responsabilità della spesa sanitaria fuori controllo, solo ed esclusivamente, sui direttori generali, è un po’ come attribuire “la responsabilità della pioggia all’ombrellaio”. Difficile non riconoscere, in questo scenario evidente di crisi economica e finanziaria, anche una crisi dei paradigmi razionalistici di noi manager della sanità che, forse a torto, li abbiamo ritenuti gli unici possibili e praticabili per la modifica e il miglioramento del funzionamento del sistema.

L’azienda sanitaria, prima di essere un ente con personalità giuridica, è un pensiero, un’idea, una teoria: se vogliamo cercare di risolvere e migliorare degli aspetti non secondari della gestione delle nostre aziende sanitarie, dobbiamo risolverli e migliorarli dapprima sul piano della teoria. Dobbiamo ricercare un nuovo pensiero manageriale capace di mettersi in discussione e, di fare sintesi, tra gli elementi razionali e gli elementi immateriali che sfuggono ad una valutazione dei termini tradizionalmente
qualitativi. Valori come il know how, il benessere, l’immagine, la creatività, la capacità innovativa, gli stili di leadership e le relazioni sono oggi riconosciuti, con largo consenso, fattori decisivi per lo sviluppo e il raggiungimento degli obiettivi strategici delle aziende. Dobbiamo allora ricercare nuove modalità di gestione e di “rendicontazione”, nuovi schemi interpretativi della realtà e dei problemi, perché è da lì che si deve ripartire: dalle idee.
E’ a partire da queste premesse che il bilancio degli intangibles in sanità, può contribuire a una costruttiva discussione sui principi di razionalità della tecnocrazia manageriale che credeva possibile adattare, tout court, la complessità della sanità alla semplicità della teoria economica, propria dell’azienda.
Se guardiamo ai problemi della sanità li definiamo “complessi”, non solo per il grande numero di variabili in gioco ma, forse, anche per la nostra difficoltà come manager, ad ammettere che razionalità e irrazionalità convivono insieme, che oggettività e soggettività traggono origine l’una dall’altra, che pensiero e sentimento non sono mutuamente esclusivi. Noi ci abbiamo provato. Abbiamo tradotto, nel linguaggio univoco delle cifre, ciò che, per definizione, sembra confinato all’ambito dell’ incommensurabile. Abbiamo misurato il valore più importante delle nostre aziende s a n i t a r i e , i l loro Capitale Intangibile.

Andrea Guerzoni
Direttore del Distretto di Modena

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