E’ indubbio che nell’arco di 200 anni le imprese abbiano subito profonde modifiche sotto il profilo organizzativo, strategico, culturale; tuttavia ancora oggi vi sono tratti caratteristici che si ispirano in maniera evidente al modello storico di azienda opificio. La gran parte delle imprese attuali è sostanzialmente contraddistinta da alcuni tratti comuni:
- Il peso della gerarchia.
- La predominanza delle variabili “hard” sulle variabili “soft”.
- La tendenza all’accentramento rispetto al decentramento e al network.

Come si presenta invece il modello di azienda che abbiamo definito agorà? Abbiamo scelto di rappresentare le caratteristiche del nuovo modello d’impresa attraverso una serie di parole chiave:

- Cultura: l’azienda agorà non è configurabile attraverso organigrammi, meccanismi e procedure. Ciò che la caratterizza è la cultura che essa esprime. La cultura è l'insieme di regole non scritte, valori, abitudini e stili che influenzano il comportamento delle persone in un’organizzazione. Un’azienda è l’insieme delle attività che pone in essere e dei comportamenti dei suoi membri. Entrambi dipendono dalla cultura in cui si sviluppano. Compito del management non è quello di pensare la strategia nei minimi dettagli, organizzare le risorse e controllare l’implementazione, bensì costruire un ambiente in cui le persone condividano un progetto comune e vogliano mettere a disposizione degli altri le loro risorse ideative. Il compito del management dell’azienda agorà è di costruire il “frame” di riferimento entro cui gli altri potranno muoversi liberamente, consapevoli di agire per il conseguimento di un obiettivo comune. Il frame è costituito dall’identità dell’azienda intesa come valori e mission condivisi. Non si tratta di dotare il vertice aziendale di un elegante dossier contenente la vision, i valori e la mission dell’azienda da utilizzare per le convention interne, ma di costruire un ambiente di lavoro (fisico, psicologico e culturale) che rifletta l’identità stessa dell’azienda. L’azienda agorà è un progetto di cultura condiviso, una comunità d’intenti, un insieme di principi e di valori che non ha bisogno di leader carismatici e accentratori, più attenti alle copertine dei giornali che alle persone con cui lavorano, né ha bisogno di tecnocrati del management, fortissimi sulle tecniche di gestione ma incapaci di lavorare con i colleghi in modo cooperativo. Quante sono oggi le aziende in cui il management non ha privilegi crescenti in base alla scala gerarchica? L’ufficio più grande e più bello? Un maggior numero di segretarie? Il parcheggio riservato? Il “lei” riservato ai laureati? La mensa separata? In quante aziende oggi, le richieste del capo vengono soddisfatte dai collaboratori prima delle altre, anche a discapito del buon funzionamento e dell’efficacia dell’azienda? Quanto è frequente che i giovani brillanti lavorino giorno e notte con l’unico scopo di permettere al proprio capo di farsi bello con il proprio superiore, ambendo a loro volta ad occupare il posto più elevato della scala gerarchica? Queste, e molte altre, sono situazioni tipiche dell’azienda opificio. Il modello a cui si ispirano è quello gerarchico-militare.

- Immaterialità: la fisicità era ed è una componente fondamentale del modello opificio. Gli elementi più rappresentativi dell’azienda erano gli stabilimenti, gli impianti, le sedi produttive e i prodotti realizzati. La fisicità si poteva e si può vedere anche nella valutazione delle performance aziendali basate sui risultati economici e finanziari. Il denaro, la quantità di denaro, era la misura fisica del valore e della ricchezza prodotta. L’azienda agorà presuppone un concetto di valore ben più ampio ed immateriale. Valore nell’agorà significa non solo creare ricchezza economica, ma anche culturale, sociale, intellettuale per tutti i gruppi di interesse che gravitano intorno all’impresa, i collaboratori, gli azionisti, i clienti, i dealer, i fornitori, la comunità locale, le istituzioni, la società. L’azienda agorà produce prodotti e servizi, cultura ed idee che consentono un progresso della società. Oggi le organizzazioni ispirate all’opificio sono l’ultimo baluardo antidemocratico all’interno delle moderne economie occidentali. Il loro modo di agire fa sì che milioni di persone ogni giorno accettino di perdere parte della propria libertà di pensiero, di azione e giudizio in cambio di uno stipendio, recuperando tali facoltà al termine della giornata lavorativa. Tutto questo rappresenta uno spreco enorme per le aziende e un grosso freno allo sviluppo sociale e culturale della società.
La dinamica stessa con cui l’azienda agorà crea valore (nell’accezione ampia appena descritta) è profondamente diversa dal modello attuale. La tradizionale teoria d’impresa afferma che l’azienda crea valore quando produce un reddito in grado di remunerare adeguatamente il capitale di rischio in essa investito. La misura è quindi semplicemente economico-finanziaria. Nell’agorà questa misura rappresenta solo una piccola parte del processo di creazione di valore. In questo processo è’ molto forte il peso delle risorse intangibili, immateriali. Il valore dell’azienda agorà dipende in larga parte dal cosiddetto capitale intellettuale di cui essa dispone. Le competenze dei collaboratori, la conoscenza e il know-how di cui dispone, la capacità di innovazione, l’immagine sul mercato, la fedeltà del portafoglio clienti, rappresentano i principali intangible asset che determinano la capacità di creare valore dell’azienda agorà. Una caratteristica principale dell’agorà è pertanto il costante presidio e monitoraggio di questi aspetti e la comunicazione agli stakeholders del valore del proprio capitale intellettuale.

- Apprendimento e strategie emergenti: l’apprendimento è un concetto fortemente correlato alla trasformazione. L’azienda agorà non può permettersi di competere sul mercato accettando una sostanziale staticità organizzativa e culturale. Al contrario, il suo incedere deve essere dinamico, basato sulla trasformazione continua. In questo contesto l’apprendimento è la leva su cui si fondano tutti i processi di trasformazione dell’azienda. L’azienda agorà è un’organizzazione con un elevato grado di tolleranza (agli errori), ma un bassissimo grado di perdono (per i comportamenti). Se il tema dell’apprendimento è al centro del modello agorà, occorre ripensare oltre al modello organizzativo anche il modello strategico. Due tra le principali scuole di strategia d’impresa, la “planning” e la “positioning” school, i cui rappresentati di spicco sono rispettivamente Ansoff e Porter, appaiono incoerenti rispetto al tema dell’apprendimento. Il processo di pianificazione strategica proposto da Ansoff, ad esempio, prevede che il vertice aziendale costruisca gli scenari di riferimento e definisca la strategia in modo formale e deliberato. La strategia è intesa come pianificazione e programmazione nei dettagli, nulla è lasciato al caso. E’ evidente che intendere la strategia in un modo siffatto ha poco a che vedere con l’apprendimento. Se si può parlare di apprendimento, in questo caso, riguarda solo i pochi componenti del vertice aziendale.
L’azienda agorà fonda invece il proprio processo strategico solo in parte su strategie deliberate formalmente dal management, riguardanti gli indirizzi di fondo dell’impresa. Il resto dell’elaborazione strategica deriva da strategie emergenti, ovvero da scelte, giudizi, valutazioni e comportamenti di tutti gli attori aziendali. I collaboratori non sono meri esecutori di un piano strategico elaborato dall’alto, bensì i protagonisti diretti degli indirizzi strategici attraverso le proprie azioni e i propri comportamenti. Ogni persona ha quotidianamente a che fare con clienti, dealer, fornitori, concorrenti e prende decisioni che influenzano gli indirizzi strategici generali dell’azienda.

- Network: i confini dell’azienda agorà sono molto meno definiti rispetto all’azienda opificio. L’azienda agorà evidenzia la propria immaterialità anche attraverso una configurazione organizzativa virtuale. L’utilizzo delle nuove tecnologie di information e communication technology e, soprattutto, la creazione di forme di cooperazione interaziendali fanno sì che sia ben più difficile comprendere e definire con precisione il reale perimetro dell’azienda. L’azienda agorà lavora in partnership con i propri fornitori e i propri dealer. Presidia una catena del valore allargata. Il suo agire e la sua capacità di influenza non è limitata all’interno dei propri confini fisici. Il profondo intreccio che l’agorà sviluppa con i fornitori, la comunità, le istituzioni, i centri di ricerca e i clienti, fa sì che il suo modello competitivo non sia raffigurabile in modo semplice. L’agorà compete sul mercato attraverso un network di relazioni con altre organizzazioni con l’obiettivo comune di soddisfare meglio le esigenze del mercato, e di cogliere nuove opportunità non ancora visibili per i concorrenti.

Il modello agorà non rappresenta l’ennesima ricetta accademico-consulenziale, né tanto meno una rielaborazione di mode manageriali anglosassoni. Le radici culturali del modello agorà sono anzi, per certi aspetti, molto distanti dall’ U.S’way of management. Il modello agorà è essenzialmente figlio del pensiero organizzativo europeo. Le sua fondamenta sono da ricercarsi nella scuola scandinava di Normann e Rehman, pionieri nel proporre un modello d’impresa slegato dalle logiche della produzione industriale di massa e orientato al concetto di service management. Sono altresì da ricercarsi nel modello imprenditoriale renano, da sempre attento, all’aggregazione organizzativa di forze potenzialmente conflittuali. Un ultimo riferimento del modello agorà è infine da ricercarsi nel “modello competitivo” tipico dei distretti industriali italiani, veri e propri esempi di networking di imprese che presidiano congiuntamente il processo di creazione di valore e lo sviluppo della ricchezza culturale ed economica di un’area geografica.
L’insieme di queste esperienze costituisce una potente risposta all’evoluzione degli scenari competitivi, con i quali le aziende del futuro non solo dovranno confrontarsi, ma soprattutto essere capaci di dare risposte innovative.

*Alessandro Cravera e Riccardo Ruggeri / Newton Management Innovation / da www.executivesurf.com