L'avvento dei semafori, più o meno intelligenti, ha fatto
sparire una delle più familiari figure di dirigente: quella
del vigile urbano che sulla pedana, appunto, dirigeva il traffico.
E che di dirigente si trattava è fuori di dubbio. L'etimologia
della parola dirigere contiene tra componenti distintive: il prefisso
di(s) che indica la continuità, il prefisso re- che indica
la replicazione, la radice ger- che indica il movimento rettilineo.
La nostra lingua ci dice che dirigere significa continuamente far
ritornare il movimento in linea retta, si osa troppo a sintetizzare
il concetto con "riportare le cose sulla via giusta"? Non
credo. D'altra parte, il vigile era colui che ritmava il flusso delle
auto in modo che sciasuna potesse andare sulla sua (retta) via. Se
non vi piacciono i vigili, possiamo pensare al rittore d'orchestra,
anche lui governa e dà il ritmo ad un flusso di suoni elementari
in modo che il loro insieme segua una via definita (la melodia scritta
sullo spartito).
Vedere e farsi vedere
C'è un'altra analogia suggestiva, tutti e due stanno su un
piedistallo rialzato, un podio dal quale osservano lo svolgersi dei
processi che devono governare e dal quale inviano i segnali che li
regolano. Il dirigente deve vedere e farsi vedere, è al tempo
stesso un osservatore e un regolatore dei processi. Egli adempie i
suoi ompiti tanto meglio quanto più efficacemente sa integrare
le due funzioni. La prima senza la seconda è tipica degli scienziati
speculativi, la seconda senza la prima genera tiranni.
Il dirigente non è e non deve essere nè l'uno nè
l'altro, il suo ruolo è quello di essere quel tanto di scienziato
che serve a capire ciò che deve governare e quel tanto di decisore
che è sufficiente a riportare i processi sulla via rettilinea.
In questo senso egli è un ricercatore nel senso delal scienza
contemporanea. Quest'ultima ha da tempo abbandonato l'idea che soggetto
osservatore e oggetto osservato siano cose distinte e dà ormai
per acquisiti il fatto che anche la semplice osservazione interagisce
e ridefinisce il sistema in cui viene effettuata. Quando l'osservazione
è un atto cosciente e intenzionale, essa necessariamente cambia
il sistema in cui avviene. Un suggestivo gioco di simmetria ci porta
a sostenere che, viceversa, ogni atto intenzionale e cosciente di
governo di un sistema complesso è un atto di conoscenza e di
osservazione, in una parola, di ricerca.
Ricercare per governare
In questo contesto non si dà funzione di direzione senza ricerca
e non ha senso una operazione di ricerca senza atto cosciente di direzione.
D'altra parte, sia pure sotto forme diverse, questo concetto sta permeando
anche l'organizzazione dell'attività produttiva in senso stretto:
basta sfogliare una qualche pubblicazione dedicata al management che
i termini come datamining, data-warehousing, data-management sono
citati a profussione e sempre come compiti specifici del management
moderno. Oltre a ciò anche una particolare accezione di ricerca,
quella valutativa, sta facendo il suo ingresso anche nell'assetto
legislativo legato alla produzione di servizi pubblici.
Per indole (forse anche per vezzo)siamo portati a diffidare delle
mode improvvise e totalizzanti, tuttavia è difficile non riconoscere
in esse un nocciolo di fondatezza che sottolinea la centralità
del problema della ricerca e della osservazione per governare efficacemente
processi. Gli attuali sostenitori di questa moda non ne hanno coscienza
e conoscenza, tuttavia, una buona parte dei concetti che vengono oggi
proposti come novità assolute sono stati ampiamente trattati
e sperimentati più di cianquanta anni fa da Kurt Lewin. Da
leviniani di lungo corso, siamo a metà compiaciuti e a metà
indispettiti del fatto che alcuni elementi dell'action-research stiano
permeando anche la cultura corrente.
Forse però questo sta ad indicare che il momento può
essere propizio per riproporre e sistematizzare alcune intuizioni
e alcune considerazioni che avevamo già messo per iscritto
alcuni anni fa a che oggi possono apparire meno pionieristiche e trovare
un terreno più disposto ad accoglierle.
L'obiettivo di queste righe è dare concretezza e contenuto
alle affermazioni finora presentate ed è ciò che faremo
nelle pagine che seguono, descrivendo quale sia il ruolo della ricerca
in una organizzazione complessa e sofisticata come la scuola. In particolare
affronteremo due temi legati al rapporto tra dirigente e ricerca:
quello che attiene al problema della valutazione del complesso del
sistema scuola (conoscere per governare), e quello legato al tema
della ricerca come elemento per rendere riconoscibile all'esterno
il sistema scuola (conoscere per farsi conoscere).
Valutazione moderante
La scuola è sempre stata l'istituzione valutativa per eccellenza.
Da quando esiste la scuola, gli insegnanti hanno messo in atto procedure
valutative del profitto degli allievi.
Negli ultimi anni, soprattutto in seguito alle leggi che promuovo
l'autonomia degli istituti, il sistema formativo italiano si sta interrogando
sui modi e gli strumenti per valutare non solo il prodotto ma anche
il processo di produzione dell'intera azienda-scuola. La nostra impressione
è che di questo tema si parli molto, come di un evento "alla
moda" ma che, in realtà, la cultura della valutazione,
non solo nel mondo della scuola ma in generale nel settore sociale,
sia ancora a livello embrionale. Esiste una mole considerevole di
dati sull'istruzione, raccolti in modo sistematico i tutti i paesi
aderenti all'OCSE (Organizzazione di cooperazione e sviluppo economico);
inoltre, dagli anni 1950, si lavora per rendere comparabili i dati
sulle scuole dei diversi paesi. Nonosante questi sforzi, come afferma
Bottani, "i progressi in questo campo sono stati lentissimi e
non sono per nulla comparabili con quelli realizzati in altri settori,
come per esempio nell'industria o nell'agricoltura". Questa realtà
si configura come indicatore indiretto del fatto che il settore dell'istrruzione
è ancora oggi considerato di non primaria importanza nell'economia
di una nazione.
L'OCSE ha varato, nel 1988, un progetto per elaborare un insieme di
indicatori sul funzionamento e la qualità dei sistemi scolastici,
cui ha aderito anche il Ministro della Pubblica Istruzione. Il progetto
ha portato all'individuazione di 38 indicatori, ripartiti in tre settori
(il contesto dell'insegnamento; i costi e le modalità di insegnamento;
i risultati). Non è compito di questo contributo addentrarsi
nel commento ai risultati della ricerca che sono, perarltro, molto
interesanti anche se poco lusinghieri per il nostro Paese. Citiamo
questo progetto, per sottolineare che, se c'è vero interesse
nei confronti di un tema, si riescono a superare le difficoltà
addirittura a livello internazionale. Ci sono voluti, infatti, oltre
10 anni perchè i Paesi aderenti all'OCSE si accordassero su
quegli indicatori che potevano dare una misura della qualità
dell'istruzione. Questo risultato è stato raggiunto per tappe
intermedie e, probabilmente, gli indicatori subiranno dei cambiamenti
nel corso dei prossimi anni, in relazione alle esigenze misurative.
D'altronde, in ogni processo di misurazione si è proceduto
per accordi intermedi e per prove ed errori.
Lo stesso CENSIS (1993) "accusa" il mondo scolasctico italiano
di essere, in qualche modo, impermeabile nei confronti di un'autentica
cultura valutativa, sostenendo che è ormai indispensabile definire
un processo di valutazione di progetti, sistemi ed istituzioni.
A fronte di tante critiche va segnalato, per riconoscerne i meriti,
che alcune Scuole, Provveditorati ed IRRSAE stanno invece percorrendo
la strada della sperimentazione. Basta collegarsi ad Internet per
trpvare siti in cui sono descritti interessanti progetti facenti capo
allo stesso provveditorato, a volte anche in raccordo con associazioni
di categoria del mondo produttivo. Nel 1997 è stata fondata
in Italia l'AIV (Associazione Italiana Valutatori) che pubblica un'interssante
rivista dal titolo Rassegna Italiana di Valutazione; inoltre è
di questi giorni la proposta del Ministro della pUbblica Istruzione,
Berlinguer, di istituire un nuovo ruolo nel mondo dell'istruzione,
quello del valutatore.
Il ruolo del dirigente nel processo di evaluation
Come già altrove sostenuto definiamo l'evaluation "un
processo formalizzato di verifica e valutazione dell'efficacia, dell'efficienza
e della soddisfazione di un'organizzazione o di un intervento".
L'evaluation, quindi, non si esaurisce nel momento della valutazione
ma lo comprende insieme alla verifica. I due termini sono spesso usati
erroneamente come sinonimi ma, in realtà, hanno significati
molto diversi. La verifica (verum-facere) è quella fase dell'evaluation
in cui si misura la distanza tra il progetto iniziale e l'obiettivo
raggiunto; la valutazione è invece, quella fase in cui si interpretano
(cioè si da valore) i dati raccolti con la verifica. In quanto
processo formalizzato deve prevedere una serie di azioni intenzionali
e programmate, spiegabili e trasferibili in situazioni analoghe. E'
un processo che prevede una raccolta di informazioni, secondo obiettivi
e schemi pre-definiti, applicabili a situazioni analoghe, al di là
e al di sopra dell'occhio clinico. Una ricerca valutativa pensata
con la scuola e per la scuola deve poter essere applicata a tutte
le scuole di quel tipo. E' da anni che sosteniamo che la scuola è
un sistema complesso ed un'organizzazione particolare; proprio per
questo costruire un procedimento valutativo del sistema-scuola è
al contempo difficile ed indispensabile.
Anche se crediamo che i motivi per procedere a questa evaluation siano
intuibili, pensiamo che valga la pena ricordarli. I principali possono
essere riassunti come segue: per conoscere quanto ed in che modo una
scuola funziona, per controllare la discrepanza fra obiettivi proposti
e risultati ottenuti, per riflettere su ciò che ha ostacolato
o facilitato un progetto o una sperimentazione, per sapere se l'istituzione
fa fronte alle richieste del territorio, per conoscere ed eventualmente
migliorare il grado di soddisfazione dei suoi attori.
Cosa, come, chi valutare
Come si vede le variabili da tenere sotto controllo sono molteplici
e qui entra in campo, in modo decisivo, il dirigente che deve porsi
almeno tre interrogativi fondamentali: cosa valutare, come valutare,
con chi valutare.
Proviamo a rispondere ai quesiti. L'evaluation fa parte della famiglia
dell'action-research, per cui segue il principio cardine del "conoscere
per cambiare attraverso il sapere". Perchè questo processo
circolare abbia successo è necessario che il soggetto e l'oggetto
della ricerca si identificano. L'applicazione di questi principi teorici
al mondo della scuola si traduce in una ricerca partecipata ad opera
di tutte le componenti: allievi e famiglie, personale docente e non
docente, dirigente, operatori del territorio cha hanno rapporti con
la scuola. In questa ricerca-intervento il dirigente deve, inoltre
ricoprire il ruolo di promotore e di garante. Secondo questa ottica,
quindi, il dirigente non deve essere l'unico valutatore del sistema
scuola, ma uno dei protagonisti della valutazione. In altri termini,
deve favorire nell'organizzazione la creazione di un sistema di monitoraggio
che evidenzi non solo i problemi, ma anche le risorse, le potenzialità,
le capacità presenti nella scuola. Questo lavoro dovrebbe far
sì che tutte le componenti siano messe in grado di modificare,
ognuno per il ruolo che ricopre, ciò che non funziona o potenziare
gli aspetti positivi.
Come fare tutto questo?
Ci sono delle indicazioni di carattere psicologico ed altre di carattere
tecnico.
Innanzitutto, è necessario ampliare la cultura della valutazione,
intesa come condivisione di responsabilità del funzionamento
di un sistema. Una scuola (un'organizzazione, una classe, un gruppo)
non funziona bene o male solo per merito o per colpa di una sola componenete.
Per fare un esempio, il rendimento degli allievi, assimilabile al
prodotto di un'azienda, è correlato sicuramente all'impegno,
all'intelligenza e alla motivazione degli stessi ma anche a quella
degli insegnanti. Questa affermazione, che pare lapalissiana, è
il primo grosso rospo da imparare a dirigere. L'evaluation non ha
finalità di fare emergere il colpevole, ma quella di aumentare
il senso di responsabilità di tutti nei confronti del funzionamento
del sistema che si sta valutando. Inoltre essere valutati, cioè
essere messi in discussione, non è sempre piacevole, ma acnhe
esprimere giudizi in modo codificato su colleghi e superiori è
un'operazione che costa psicologicamente.
Superato questo scoglio, il viaggio nell'oceano valutazione si fa
più tranquillo.
Parametri di valutazione
La seconda operazione consiste nella scelta degli indicatori. Nel
linguaggio comune un indicatore è un rilevatore di un fenomeno.
Non esiste nè l'indicatore per antonomasia, nè un numero
ottimale di indicatori. E' importante, invece, che l'organo di governo
della scuola scelga consensualmente quali fenomeni si vogliono tenere
sotto controllo e convenzionalmente i parametri di misura.
Questa operazione si può tradurre operatuvamente nel seguente
modo. Il dirigente mette in calendario, per la fine di un anno scolastico,
alcune riunioni di collegio dei docenti o di consiglio di circolo
che abbiamo come unico ordine del giorno la scelta delle aree da monitorare
almeno nell'anno successivo (ma sarebbe meglio parlare di triennio
o quinquennio). La misurazione di queste aree drovrà fornire
lo stato di salute dell'organismo scuola. Ma, come si sa, la misura
in sè non ha valore se non si stabilisce un termine di paragone;
ad esempio 10 è il massimo dei voti in una scala che va da
1 a 10 ma è "insufficiente" in una scala da 1 a 30.
L'operazione che viene richiesta ad un gruppo che si appresta a progettare
una evaluation è, quindi, quella di scegliere per convenzione
la soglia di successo, cioè il termine di paragone con cui
confrontare i risultati raggiunti.
ecco alcuni esempi di possibili contenuti dell'evaluation di una scuola:
organizzazione interna, rapporti interni e con l'esterno, clima, tipo
di comunicazione, costi economici e psicologici, fiducia reciproca,
turn-over, soddisfazione, prodotto didattico-educativo (gli allievi).
Una volta decisi i contenuti, indicatori e "pietre di paragone"
è necessario procedere alla scelta degli strumenti e dei tempi
in cui utilizzarli.
Gli strumenti possono essere "presi in prestito" dalla ricerca
sociale: intervista, questionario, griglia di osservazione. Non è
sempre indispensabile reinventare tutto, si può anche copiare
(col concenso!) o riadattare strumenti prodotti da altri. E' invece
essenziale, ancora una volta, l'accordo preventivo sugli strumenti;
questo ulteriore patto serve per prevenire alibi del tipo "lo
strumento non funziona", nel caso in cui le informazioni con
esso raccolte non soddisfano qualcuno. Altra operazione delicata e,
nuovamente, convenzionale è la scelta dei tempi di applicazione
degli strumenti. Le cadenze vanno decise in base alle informazioni
che si vogliono raccogliere, unica regola aurea è che, visto
che la ricerca valutativa misura la distanza tra un prima ed un dopo,
è importante che si effettuano almeno due rivelazioni.
Come in ogni progetto è necessario individuare dei ruoli operativi.
Come detto in precedenza, il dirigente dovrebbe coordinare tutto il
processo, verificare che siano rispettati i tempi ed i modi; ma non
può anche distribuire i questionari o applicare griglie di
osservazione, magari in situazioni in cui non è di solito presente
(ad esempio in classe). Vanno quindi scelte collegialmente quelle
persone che si occuperanno, in modo operativo, della realizzazione
della ricerca valutativa.
Conoscersi per farsi conoscere
Una scuola è un elemento di un sistema di relazioni più
vasto che comprende diverse aggregazioni di persone, enti, istituzioni,
ecc., ciò che viene denominato "il territorio". In
questo ambiente la scuola è origine e destinazione di relazioni
significative che qualificano come un soggetto attivo della comunità
in cui opera. utilizzando a volte, strumentalmente, la specificità
della sua finalità educativa, la scuola ha spesso preferito
estraniarsi dal contesto in cui era collocata, rivendicando uno spazio
ed una autonomia che, molte volte, sono coincise con l'isolamento
e il disinteresse. In questa operazione ha sovente incontrato la compiacenza
delle famiglie e delle istituzioni, ben contente di delegare buona
parte dei loro compiti educativi.
Questo patto scellerato si sta, per fortuna, spezzando e la scuola
viene chiamata ad interagire con il resto della comunità, così
come si richiamano gli altri soggetti a non abdicare alla loro funzione
educativa e formativa.
Questo stato di cose implica, però, che la scuola sia capace
di rendersi visibile e riconoscibile non solo come luogo fisico di
didattica, ma come elemento attivo del "territorio".
Su questo piano la scuola ha sicuramente una miniera di risorse da
impiegare, un filone che sta al dirigente scoprire, valorizzare e
offrire agli altri soggetti. Ci riferiamo alla consuetudine che identifica
nelle cosiddette "ricerche" una metodologia didattica ormai
tradizionale. Tutti noi ci siamo incontrati (o scontrati) con il termine
"ricerca" nel corso del nostro iter scolastico e abbiamo
spesso imparato a frequentare biblioteche e a sfogliare volumi per
trovare notizie sugli argomenti più disparati.
Questa lodevole pratica contiene in sè un potenziale esplosivo,
se finalizzata non solo all'apprendimento, ma anche alla interazione
a alla conoscenza dell'ambiente in cui opera la scuola. Molto spesso
questo potenziale rimane inutilizzato perchè non esiste nessuna
figura delegata a questo scopo. Come gli insegnanti sono i responsabili
e i garanti della valenza didattica delle "ricerche" in
classe, così il dirigente dovrebbe essere il garante della
finalizzazione pubblica delle stesse. E' ancora una volta la scoperta
dell'acqua calda, in molti casi lo si fa già sicuramente, ma
il dirigente ha il compito di orchestrare e organizzare le iniziative
singole.
Ricordo ancora un tema di ricerca che mi fu affidato, riguardava un
particolare tipo di volatile, un passeraceo, mi pare che si chiamasse
"cannareccione". Trovai qualche riga su di esso solo sulla
proverbiale Treccani. Me la cavai copiando 10 righe e facendomi fare
da mio padre (io sono negato) un magnifico e grande disegno di un
uccello che forse poteva essere un cannareccione. Non so se quella
ricerca sia servita a me (forse sì, me ne ricorso ancora),
ma sicuramente il suo potenziale di interesse all'esterno del rapporto
tra me e la mia insegnante fu nullo. Che differenza avrebbe fatto,
per la didattica, se mi avessero detto di ricercare il numero di occupati
nel mio paese, oppure quanti turisti arrivano l'estate, o come funziona
una barca da pesca (vivevo allora in un paese di mare)? Nessuna penso,
ma il tema avrebbe trovato qualche orecchio interessato anche al di
fuori della scuola.
E' questo che va studiato, organizzato e coordinato, ed è ovvio
che solo un dirigente può farlo. E' probabilmente difficile,
ma ci sono molte cose che aiutano. Si pensi, innanzitutto, al potenziale
di energie racchiuse in una task-force di scolari ben motivati, alle
prospettive che si aprono con l'introduzione di corsi di informatica
e statistica, alle potenzialità offerte dalla autonomia e dai
progetti finalizzati.
E' una frontiera in gran parte inesplorata e forse difficile da conquistare,
ma sicuramente qualificherebbe la scuola coma una sorta di osservatorio
permanente della realtà territoriale e come centro di produzione
della conoscenza al servizio della comunità.
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