ORGANIZZAZIONE & CAMBIAMENTO (Guido Contessa)
1. TEORIE MOTIVAZIONALI
L'importanza degli studi sulle motivazioni al lavoro si giustifica col legame inevitabile fra bisogni dei lavoratori ed organizzazione. Uno dei problemi centrali delle organizzazioni in questo scorcio di secolo è quello di trovare risposte adeguate alle motivazioni delle persone che vi lavorano .
Ecco un elenco sintetico:
1.1- Concezione strettamente economica (taylorismo)
1.2- Concezione relazionale (human relations)
1.3- Concezione umanistica (A. Maslow)
1.4- Bilancio psicologico del lavoro (P. Morin)
distanza fra azione e verifica risultati//- impossibilità di carriera senza cambiare ruolo
sviluppo del proprio potenziale//- esercizio del potere.
Nelle moderne organizzazioni esiste la tendenza a vedere crescere i costi e diminuire i benefici.
2. DIFESE E RESISTENZE
Tutti i lavoratori, non solo fanno o non fanno qualcosa "per" qualche motivazione che viene soddisfatta o meno dall’organizzazione; ma fanno o no qualcosa anche per difendersi "contro" qualcosa che temono. Possiamo dire che il comportamento generato dal grado di soddisfazione di certe motivazioni, ma anche dalla esigenza di difendersi da qualche evento.
Ogni uomo in una data situazione, struttura un campo di forze all’interno e verso l’esterno, che è la risultante di un equilibrio faticosamente raggiunto. Tale equilibrio è la risposta, più o meno efficace, che il soggetto trova di fronte ad un conflitto due o più entità contrapposte. Tali polarità sono state individuate con diverse denominazioni ed a diversi livelli, da numerosi autori. Possiamo parlare di conflitto fra piacere e realtà (Freud); oppure fra Es e Superio (Freud), oppure ancora fra Eros e Thanatos (Freud). Qualcuno ha parlato di conflitto fra il Bambino ed il Genitore che sono in ciascuno di noi (Analisi Transazionale).K. Horney parla di conflitto fra "tendenza naturale" e "tendenza a fissare". S. Asch evidenzia il conflitto fra il singolo e il gruppo. French parla di conflitto fra desiderio e paura. Musatti accentua il conflitto fra coscienza e realtà. Comunque si voglia intendere il conflitto, resta il fatto che ogni individuo trova una soluzione di equilibrio che gli consenta di "vivere". In genere, dunque, le difese sono strumenti fisiologici che costituiscono il carattere e la personalità di un soggetto, e che, dunque, bisogna rispettare. Solo in casi eccezionali queste difese assumono un carattere "patologico": nei casi in cui la loro qualità e quantità sia tale da impedire al soggetto una vita soddisfacente, sia nelle relazioni che nel lavoro.
Ogni cambiamento significativo che si richiede al soggetto (ed è significativo ogni cambiamento di ruolo) provoca quella che R. Thom ha chiamato una "catastrofe" del suo equilibrio interiore e verso l’esterno, cioè un "salto" o un mutamento. Né vale sottolineare che certi cambiamenti sembrano, visti dall’esterno, poco rilevanti: per il soggetto il cambiamento di una parte del suo sistema psichico equivale ad un cambiamento di tutto il sistema. Tale "catastrofe" provoca sentimenti di colpa (verso l’equilibrio che viene lasciato, cioè "tradito") e di incertezza (verso il nuovo equilibrio prospettato). Due sentimenti "costosi", dai quali ogni soggetti tende naturalmente a difendersi. Possiamo classificare le varie difese dal cambiamento in due grandi categorie. Una è quella definibile come "depressiva": il soggetto di fronte alla prospettiva di mutare il suo equilibrio si sente inadeguato e colpevole. Il risultato apparente di questa posizione può essere un comportamento di assenza o fuga, uno o più disturbi di tipo psicosomatico, un atteggiamento passivo, dipendente o impotente.
L’altra categoria si può definire "schizoparanoidea", e si traduce in azioni tendenti a rimuovere o negare la realtà. La posizione depressiva si traduce insomma in una negazione o punizione del "dentro"; la posizione schizoparanoide in una negazione o colpevolizzazione del "fuori".
Tali meccanismi difensivi sono categorie nelle quali possono rientrare diversi comportamenti e atteggiamenti quotidiani, espressi "normalmente" da individui, gruppi, organizzazioni e comunità. Essi rientrano nell’area clinica solo in rari casi nei quali, come sistemi difensivi di minacce ad un equilibrio funzionale, diventano impedimenti sostanziali ad una vita e ad un lavoro mediamente soddisfacenti.
Occorre attentamente distinguere i comportamenti e gli atteggiamenti realistici, cioè oggettivamente motivati, da quelli interpretabili come difese. Il che richiede nell’interpretante (psicologo o dirigente che sia) una elevata capacità di analisi dei propri comportamenti o atteggiamenti difensivi. D’altra parte le difese hanno la caratteristica di non essere mai totalmente infondate razionalmente. La loro natura di difese si disocculta quando diventano un modo totalizzante di rapportarsi alla realtà.
Esempi di difese tra le più comuni:
Le difese possono collocarsi a livello individuale, interpersonale, di gruppo, di organizzazione o di comunità.
A ciascuno di questi livelli le difese assumono vesti particolari.
Una organizzazione che intende ottimizzare le proprie risorse umane può strutturarsi in modo da soddisfare le motivazioni e/o da modificare i sistemi difensivi. Va ricordato che tali difese non possono essere intaccate con azioni impositive, oltre che per motivi etici, per motivi di efficienza. Ogni difesa intaccata con mezzi repressivi, si disloca in aree non controllabili. Né è possibile attaccare le difese direttamente se non a rischio di rafforzarle. Un lavoro sulle difese può essere fatto solo offrendo le occasioni ottimali affinché i soggetti "decidano autonomamente" di abbandonarle, accettando di cambiare. Lo studio dei modi per offrire queste occasioni riguarda le strategie di cambiamento organizzativo.
3- ORGANIZZARE IL CAMBIAMENTO
"Non è lecito definire utopistico qualcosa in cui non abbiamo ancora messo a prova tutta la nostra forza"(da Martin Buber). Per cambiamento intendiamo qui un insieme di attività progettate e realizzate intenzionalmente con lo scopo di mutare qualcosa. Tutti, se lo vogliono, possono farsi promotori di cambiamenti grandi o piccoli (personali, micro o macrosociali): ma i dirigenti annoverano il cambiamento dell’organizzazione fra le loro principali attribuzioni e fra i loro principali doveri. Essi devono farsi pro-motori del cambiamento ogni qualvolta si accorgono di una discrepanza fra la situazione reale e la situazione ideale. Il cambiamento è permanente nel senso di ciclico: cioè da effettuare ad intervalli, che si possono identificare con la applicazione e la conservazione del cambiamento effettuato. Nulla è più statico di un cambiamento che non sia seguito da una conservazione.
Modello di K. Lewin: unfreezing (disgelo), changing (cambiamento attivo e partecipato), refreezing (ricongelamento).
Modello Palo Alto: cambiamento 1 (all’interno del sistema); cambiamento 2 (cambiamento del sistema).
Modello di Blake/Mouton (adattato):
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D Modello socio-analitico (Elliot Jacques) "…Le organizzazioni fungono da meccanismi difensivi contro le ansie prersecutorie e depressive…" Il cambiamento organizzativo espone a queste ansie (v.paguro) e quindi significa una rielaborazione dei meccanismi di difesa dalle stesse. |
3.1- Tecnologie di cambiamento organizzativo (da Spaltro/Pollina)
4.CONCLUSIONI
La organizzazione (azione organizzata intenzionale) del cambiamento richiede una serie di capacità delle quali ogni dirigente deve essere in possesso. In particolare: saper diagnosticare le situazioni (ascoltare, decodificare, interpretare); saper lavorare con le persone (individui, piccoli e grandi gruppi); saper decidere (insieme ad altri ma anche da soli).
BIBLIOGRAFIA:
E. Spaltro/G. Pollina "La psicologia dinamica organizzativa" Etaslibri –Mi-75
P. Morin "Lo sviluppo delle organizzazioni" Mondatori/Espansione-Mi-75
R.A. Schmuck, e al. "The second Handbook of Organisational Development in Schools" Mayfield Publishing Co., Palo Alto. Cal, -USA-1977
