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L’economista Paul Romer ha scritto: “L’innovazione
basata sulla conoscenza può fornire potenzialità praticamente
illimitate per il successo e la crescita economica”. Il mondo
è cambiato, soprattutto rispetto alla velocità con
la quale le innovazioni e le informazioni devono essere recepite
dalle aziende. E’ ormai universalmente riconosciuto che nella
gestione di un’organizzazione devono essere sempre più
supportati e sviluppati i cosiddetti “asset intangibili”
o “capitale intellettuale d’impresa”. Le imprese
non devono solo eccellere, ma essere in grado di innovare più
velocemente rispetto ai concorrenti. L’innovazione passa, soprattutto,
attraverso la condivisione delle informazioni e la creazione di
conoscenza, finalizzate a ideare modalità sempre più
avanzate nel fornire servizi e/o prodotti ai clienti. Un’organizzazione
che sia in grado di incrementare le abilità dei propri collaboratori,
in tempo reale, per trasformarle in soluzioni interne (miglioramento
dei processi) riesce ad andare incontro ai reali bisogni dei clienti
(uso il termine “cliente” in modo allargato, comprendendo
anche i fruitori di servizi in settori quali quello del non profit).
Gestione della conoscenza Una delle definizioni che ritengo più
appropriate per il “knowledge management” o “gestione
della conoscenza” è quella data da Karl Wiig del Knowledge
Research Institute: “Il knowledge management può essere
definito come la costruzione, il rinnovamento e l’applicazione
della conoscenza finalizzata, in modo sistematico ed esplicito,
a massimizzare l’efficacia dell’organizzazione derivante
dalla conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale.
Include l’analisi, la sintesi, la verifica e l’implementazione
dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza coerentemente
con gli obiettivi dell’organizzazione. Comprendetutte quelle
attività necessarie per facilitare il lavoro direttamente
collegato con la conoscenza e non puòprescindere dall’acquisizione
di una mentalità della gestione degli asset legati alla conoscenza,
richiesta percreare, mantenere e utilizzare un capitale intangibile
appropriato “.
Ho utilizzato questa definizione perché mi sembra la più
completa e perché, come rilevato da tutti coloro chelavorano
in questo campo da molti anni, il KM è inscindibilmente legato
al capitale intellettuale.
Capitale intellettuale
Il Capitale intellettuale può essere definito come la rappresentazione
di tutte quelle risorse che costituiscono la fonte della differenza
tra il valore di mercato e quello contabile di un’organizzazione
e consentono allastessa di generare un vantaggio competitivo nel
tempo.
Il Capitale intellettuale d’impresa, quindi, è rappresentato
dall’insieme di queste tre risorse:
- Capitale relazionale: prodotto dal rapporto con clienti,
fornitori e altri soggetti esterni (Università, Centri di
Ricerca, ecc.), rappresentato dall’immagine, reputazione, soddisfazione,
fidelizzazione e prodotto anche dalla marca, marchio di fabbrica;
- Capitale organizzativo: prodotto dall’insieme di procedure,
istruzioni, modelli organizzativi, strumenti di comunicazione ed
elementi che consentono il passaggio del sapere dalla sfera individuale
a quella dell’organizzazione;
- Capitale umano: prodotto dalle conoscenze, abilità
e comportamenti (competenze) delle persone.
Il legame tra il capitale intellettuale e le performance dell’organizzazione
è stato analizzato, per la prima volta, a metà degli
anni ’80 dal prof. Karl-Erik Sveiby e dal prof. Leif Edvinsson.
Nel resto d’Europa, l’importanza del knowledge management
e del capitale intellettuale sta crescendo, tanto che l’Unione
Europea, oltre alle linee guida redatte a seguito del progetto EU
MERITUM, ha già predisposto alcuni bandi per finanziare progetti
di ricerca nell’ambito della rilevazione, gestione e valorizzazione
degli asset intangibili. Inoltre, Paesi quali la Danimarca e la
Germania hanno pubblicato proprie linee guida per aiutare le imprese
a redigere rapporti sul capitale intellettuale.
Il “Rapporto sul Capitale Intellettuale” è uno
strumento (mappa procedurale) che consente la gestione delle risorse
del capitale intellettuale, aiuta l’organizzazione a focalizzarsi
sui processi di sviluppo attuali del C.I. e a valutare gli effetti
che ne derivano. Progettare e redigere tale rapporto facilita la
creazione di una cultura di condivisione della conoscenza all’interno
dell’organizzazione. E’ uno strumento rilevante per lo
sviluppo organizzativo perché, dopo la strutturazione e l’assegnazione
di priorità, definisce le attività da compiere e indica
dove l’organizzazione deve eccellere. Infine migliora le comunicazioni
tra organizzazione e clienti.
I primi test relativi alla gestione delle conoscenze
e alla rilevazione e monitoraggio del capitale intellettuale nel
suo complesso vengono condotti, già da parecchi anni, da
grandi aziende o, comunque, da aziende che prevalentemente operanti
nell’ambito dei servizi.
Oggi, però, anche le PMI si trovano a dover competere spesso
in un mercato globale e sono soggette a regole molto differenti
da quelle seguite in passato. Anche le imprese con dimensioni più
contenute devono cominciare a pensare a se stesse come a veri e
propri “sistemi sociali”, il cui comportamento complessivo
è ben più ampio della somma dei comportamenti di ogni
singola parte, del singolo addetto, del singolomanager. Questo sistema
sociale ha un comportamento tanto più efficace quanto più
le azioni che compie sono coerenti con gli obiettivi e le strategie
dell’organizzazione. A loro volta, le strategie devono riflettere
la filosofia dell’impresa stessa e maggiore è l’identificazione
dei collaboratori con la filosofia d’impresa, tanto maggiore
sarà il risultato delle performance dell’organizzazione.
Anche per questo motivo sono un po’ spaventata dal fatto che
gli organismi di normazione si stiano interessando al KM. Mi spaventa
pensare che vengano create norme o, peggio ancora, specifiche tecniche
in tale ambito, perché sono fermamente convinta che il massimo
che si possa fare è seguire l’esempio di altri Paesi
e, quindi, creare semplici linee guida per aiutare le imprese (ricordando
sempre che ogni impresa è un mondo a se stante).
ICC è nata con l’intento di aiutare le organizzazioni
a sviluppare al proprio interno attività di KM, anche attraverso
la conduzione di audit sulla conoscenza per verificare quale tipo
di conoscenza è necessaria, se essa è disponibile
e se è applicata.
Inoltre, i nostri servizi comprendono quello di rilevazione e monitoraggio
degli aspetti che concorrono a formare il capitale intellettuale.
Tali aspetti, già da qualche anno, sono descritti nei rapporti
sul capitale intellettuale relativi ad alcune organizzazioni, pubblicati
per fornire informazioni trasparenti a stakeholders, azionisti e
dipendenti relativamente alle modalità adottate dal management
nella gestione e monitoraggio del capitale intellettuale e, quindi,
di tutte quelle risorse intangibili che fanno sì che l’organizzazione
sia in grado di svilupparsi in modo sostenibile nel tempo.
ICC, infine, attesta la veridicità dei dati contenuti nei
rapporti sul capitale intellettuale con riferimento alla strategia,
agli obiettivi, alla visione d’impresa e alle analisi di risk
management.
La verifica del C.I. può aiutare il management ad analizzare
la coerenza del sistema di indicatori rispetto alla strategia competitiva
dell’organizzazione e a comunicare, all’interno e all’esterno,
gli sforzi che la stessa dedica allo sviluppo delle risorse di conoscenza
che alimentano il C.I.
Per raggiungere questi obiettivi siamo partner di
una rete di organizzazioni, quali SKA (Sveiby Knowledge Associated),
Eurofocus Ltd, Entovation, E-office, Verna Allee, Know-Inc, che
operano in tutto il mondo per la ricerca e sviluppo nell’ambito
del KM e del Capitale Intellettuale.
Noi portiamo l’esperienza dell’Italia e, in particolare,
quella delle nostre realtà imprenditoriali: a tal fine, abbiamo
sviluppato un metodo per l’analisi dei flussi di intangibili
correlati ai processi produttivi e/o di erogazione dei servizi.
Il primo progetto è stato sviluppato presso OMLAT spa, azienda
di medie dimensioni che progetta e produce mandrini ed elettromandrini
per macchine utensili e il cui rapporto è disponibile sul
sito dell’azienda (www.omlat.com). In questo caso, l’analisi
della “competitive knowledge” ha fornito informazioni
relativamente ad aspetti del capitale intellettuale dei concorrenti
che ne favoriscono il successo; l’applicazione di uno strumento,
quale la Critical Knowledge Function Analysis, è stata utilizzata
per identificare il tipo di conoscenza necessaria a determinati
collaboratori e individuarne l’utilizzo ottimale nell’ambito
del business aziendale.
Informazioni di questo tipo sono state utili, ad esempio, nel settore
R&S dell’azienda, per stimolare un incremento della conoscenza
in tale area e, ovviamente, ottenere riflessi positivi sull’area
commerciale e sull’area produzione. La misurazione dei risultati
è, poi,strettamente legata alla misurazione delle performance
dei singoli processi, da un lato, e delle performance complessive
dell’azienda, intesa come sistema complesso, dall’altro.
Altri due progetti hanno interessato realtà che operano nel
non profit, quali ANPAS Regione Piemonte e 118 Centrale Operativa
di Asti. In questi casi, l’obiettivo è stato quello
di puntare l’attenzione sugli aspetti legati al capitale umano
e, in particolar modo, sulle attività di condivisione delle
conoscenze tra le diverse categorie di operatori: volontari, infermieri,
medici, Ospedale e centrale operativa. Il risultato di una corretta
analisi e monitoraggio di questo e di altri aspetti del capitale
intellettuale nel settore non profit ha una ricaduta positiva in
molte direzioni:
• sull’utente, fruitore del servizio del
118;
• sul miglioramento dell’efficienza nell’utilizzo
dei fondi pubblici;
• sull’attrattiva delle organizzazioni nei confronti dei
volontari del soccorso;
• sul coinvolgimento degli operatori e sulla loro motivazione;
• sull’incremento di informazioni che vengono date a tutti
gli stakeholder;
• sulla fiducia e reputazione delle organizzazioni.
In conclusione, ritengo che, in un mondo quale quello
attuale, governato da un elevato grado di complessità e di
interrelazioni e soprattutto in un momento in cui la nostra economia
non attraversa una fase particolarmente favorevole, i manager debbano
adottare una visione differente dell’organizzazione per adattare
le proprie strategie ai repentini cambiamenti di mercato.
(*) Direttore ICC - Intellectual
Capital Certification S.r.l., Torino - Certified Intangibile Assets
Controller
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