Il management è una disciplina che si apprende?
Il management è una disciplina che si può apprendere come la scienza delle costruzioni o l'elettrotecnica o l'elettronica?
Le tipiche decisioni dei manager, essendo decisioni umane, sono prese in condizioni di incertezza.
Il manager è di fronte ad una situazione difficile da formulare, difficile da spiegare in termini chiari e, quindi, le eventuali decisioni che ne scaturiscono sono scelte tra tante possibili. Tuttavia il management è una disciplina pragmatica, studiata normalmente nelle apposite scuole, ma non è detto che chi abbia un master in business administration sia un manager migliore di un altro.
Il più rivoluzionario dei nostri Presidenti della Repubblica, Luigi Einaudi, proponeva, addirittura, che si abolisse il valore legale dei titoli di studio per il fatto che non si poteva mai essere certi della correttezza delle valutazioni.

Decision making ed etica degli affari
Il decision making è una attività principe dell'essere manager; le decisioni andrebbero prese in modo che da esse possano scaturire cose giuste. Avere buone intenzioni, com'è noto, serve a poco, dimostrare il coraggio a sprezzo del pericolo non è utile.
Un vecchio detto militare britannico diceva: "un professionista è quello che arriva all'obiettivo, non quello che muore eroicamente nel tentativo di arrivarci".
Le buone intenzioni sono importanti, ma quella che va applicata è l'etica dei risultati: bisogna produrre dei risultati buoni e non a breve termine, ma a medio e lungo termine.
La saggezza convenzionale ormai è abbastanza consumata e inefficace; è quella che sentirete ripetere da molti vetero-saggi i quali sostengono: lo scopo del management è quello di fare in modo che le aziende raggiungano i loro obiettivi e i loro obiettivi sono produrre profitto. Come si dice in inglese, la cosa importante è la bottom line, la linea che sta in fondo al conto economico: nera uguale profitto; rossa uguale perdita.
In America, spesso, sul muro della gente che vuole essere spiritosa c'è un cartellino che dice: "Questa è un'organizzazione senza scopo di lucro. Non era quella l'idea originaria però è andata a finire così!".

Osmosi tra azienda e società
Quando la General Motors, per due volte, ha perso alcuni miliardi di dollari in un singolo anno fiscale, forse sarebbe stato più semplice per i decisori chiudere la società.
Ci sono mille altri esempi di aziende che hanno perso miliardi nella speranza di crescere o, addirittura, per cercare di sopravvivere.
Alcuni sostengono che lo scopo delle aziende è quello di restare in vita, di fare un certo lavoro. Inoltre, dovrebbe essere quello di contribuire a creare una situazione accettabile in modo integrato, nel senso che non soltanto l'azienda va bene per se stessa, ma contribuisce a creare una società che funziona meglio.
Curiosamente, alcuni anni fa, Gorbaciov e Romiti dissero la stessa cosa ad un mese di distanza: "Avere un'azienda estremamente efficiente non serve a niente se fuori dai cancelli c'è il disastro, c'è il caos". I sistemi esterni sono parte integrante della nostra efficacia, della nostra efficienza e del profitto che si può generare.
Se i trasporti, le telecomunicazioni, i sistemi sociali, la sanità non funzionano, la società è un disastro e le aziende non potranno avere successo se non a fatica. Quando si parla di qualità globale, in fondo si parla di qualità del progetto, di qualità del materiale, di qualità del modo di produrre e di qualità del prodotto finito ed, eventualmente, della manutenzione.
Ad esempio, un imprenditore di Sarajevo che cura la qualità totale di tutto il suo prodotto, compresa l'informazione e l'innovazione, si trova a scontrarsi con la realtà esterna che inficia tutto il suo lavoro e con cui lui deve necessariamente fare i conti.

L'integrazione, la delega e il controllo
Il problema dell'integrazione è un problema complesso perché non ci sono regole semplici. Insegnare o imparare a delegare non è semplice.
Un esempio interessante ci viene dalla compagnia di Gesù che, circa 350 anni fa, avendo un impero in Sud-America e non avendo nessuna possibilità di controllo, a causa della distanza, si inventò la regola: "Ama Dio e agisci come credi", vale a dire "Una volta che il tuo fine è quello buono organizza tu il tuo lavoro", ama Dio e fai quello che ti pare. Come a dire che si delega la responsabilità dell'operato. La capacità di delega rappresenta un'attività importante nell'azione del manager.
Ovviamente il controllo è cosa altrettanto necessaria. I controlli in ogni organizzazione, da quelle militari a quelle civili, a quelle commerciali, a quelle industriali, sono essenziali. Purtroppo in Italia il termine controller non è usato come in America dove un buon controller è quello che sa dire come funziona l'azienda entrando nel dettaglio, andando a trovare dove sono le difficoltà, dando un giudizio sul marketing, sui suoi effetti, sul profitto lordo, sui prezzi di vendita, sui costi, e così via. Il controllo è una attività chiave nel sistema organizzativo e qualunque manager, a tutti i livelli, deve avere ben chiaro il meccanismo del controllo rispetto agli obiettivi che l'azienda persegue.
Uno dei problemi più difficili, spaventa soprattutto i giovani manager o quelli che vedono crescere le proprie responsabilità, è come sia possibile imparare a gestire un gruppo di persone che fa un mestiere, che invece il manager stesso non sa fare.
Questo rappresenta un dilemma ovvio e molto diffuso perché non tutti possono saper fare tutti i mestieri e, inoltre, non è facile prevedere di quali competenze la nostra organizzazione possa avere bisogno nel futuro.

Innovazione e previsione
Parliamo ora di innovazione. È chiaro che oggi nessuna azienda può andare avanti se non innova, cioè se non usa gli strumenti più moderni e se non rivede continuamente qual è la sua scelta di settore. Com'è noto, il numero degli addetti in agricoltura cala notevolmente, il numero degli addetti all'industria altrettanto, mentre cresce il numero di addetti al terziario, che forniscono servizi ed elaborano conoscenza.
Fornire servizi e, soprattutto, elaborare conoscenza lo si può fare bene in pochi modi e male in tanti altri.
Uno dei criteri più importanti per giudicare se un manager è capace oppure no, è quello di vedere in che misura ha capito come deve essere gestita la ricerca e sviluppo.
Oggi fare previsioni sull'andamento di un settore o sull'andamento di un'azienda può essere abbastanza facile. In Italia, purtroppo, in molte aziende, ancora non si è diffusa l'abitudine a fare un budget: cosa faremo quest'anno in termini di fatturato, costo, margine, spese, profitto, investimenti, ecc.?
L'approccio più semplice per fare budgeting è ovviamente lavorare sui trend storici e rispetto a questi stabilire delle percentuali di crescita. Poi, a seconda del grado di pessimismo o ottimismo che vogliamo aggiungere, siamo in grado di fare previsioni più o meno veritiere. In questo siamo aiutati dai modelli matematici che qualche volta funzionano e molte volte non funzionano affatto. Le previsioni finanziarie sono molto difficili, non soltanto a causa dell'inflazione, ma anche a causa del fatto che la struttura dei prezzi, anche in un singolo settore industriale, spesso cambia molto rapidamente. Basta pensare alla diminuzione dei costi delle telecomunicazioni, all'innovazione nel campo delle tecnologie, per vedere che il valore economico attuale non è confrontabile con quello di dieci anni fa, ma spesso neanche con quelli dell'anno scorso. Parliamo di oggetti diversi, con prezzi diversi, con una struttura del tutto diversa.
Se, viceversa, si sviluppano previsioni su quantità fisiche, è interessante osservare come spesso tali quantità si comportano proprio come i numeri di individui che appartengono a popolazioni biologiche. Infatti, una popolazione biologica di esseri umani o di batteri o di altri animali è in funzione del tempo: in principio comincia a crescere molto lentamente, poi cresce più rapidamente e sembra che diventi esponenziale, poi rallenta e, alla fine, va a fermarsi ad un certo asintoto. Le equazioni che governano queste curve logistiche, curve S, sono le equazioni di Volterra che permettono di fare previsioni molto precise con dieci o vent'anni di anticipo.
La precisione con la quale si prevede attraverso queste curve è dell'1%, sempre che non si verifica da qualche parte una emergenza improvvisa per cui, ad esempio, aumenta il prezzo del petrolio o cambia una tecnologia.
Ci sono anche altri modelli matematici che cercano di prevedere il futuro partendo dall'andamento dei dati reali. E' quella che viene chiamata la dinamica dei sistemi che, fatta con molta prudenza, porta a previsioni poco affidabili; fatta con molta disinvoltura, può lanciare allarmi o generare speranze che, poi, trovano un riscontro molto limitato nella realtà. Per quanto riguarda la ricerca e lo sviluppo ci sono alcuni concetti che consentono di prevedere quali saranno le innovazioni tra cinque o sei anni.
Con il metodo Delphi si cerca di ottenere previsioni attraverso gli esperti, vedendo cosa ne pensano e mediando le loro opinioni. Però calcoli veri e propri non sono possibili. Una volta ottenute le previsioni, si dovrebbe capire, innanzitutto, se il progetto è fattibile e si dovrebbe prospettare il raggiungimento di un obiettivo mai raggiunto prima.
Anche nelle decisioni sugli investimenti occorre non essere parchi: se facciamo investimenti troppo limitati può accadere di spendere tempo senza ottenere nulla in cambio. Il metodo del benchmarking, confrontando i livelli di eccellenza dei competitors, può portare verso buoni livelli di innovazione.

Il contatto con la realtà
Spesso i consigli su quali siano le cose che i manager devono sapere o quale sia la loro vera missione, vengono fuori da divertenti libretti d'oltreoceano. Uno di questi sosteneva che il compito del manager è quello di non dare mai sorprese.
In questo caso, il contatto con la realtà è la dimensione che più di tutte assicura buoni risultati. Il contatto con la realtà per gli scienziati è cosa assai normale.
Galileo diceva: "Ciò che l'esperienza e il senso ne dimostrano, devesi anteporre ad ogni discorso, ancorché ne paresse assai fondato".
Gli scienziati ragionano così, gli psicologi bravi ci consigliano di comportarci così e i manager dovrebbero stare in contatto molto stretto con la realtà. Forse è proprio in questo che il metodo scientifico può aiutare a svolgere meglio il lavoro del manager all'interno delle organizzazioni.

Incompetenza e comunicazione
Il manager deve sicuramente possedere delle conoscenze e deve sperimentarle sul campo. Per questo occorre avere molta immaginazione al fine di insegnare a sviluppare la creatività nelle persone, in coloro che producono risultati al fine di migliorare la società nel suo complesso.
Ma la conoscenza e la competenza spesso non si accompagnano coerentemente con il ruolo svolto. Secondo il principio di Peter, ogni lavoratore, se è veramente bravo nel suo lavoro, viene promosso fino a quando fa un altro lavoro e, se è bravo anche in quello, viene promosso progressivamente fino a quando non perviene ad un lavoro per il quale assolutamente incompetente.
Tutti arrivano fino al proprio livello di incompetenza e questa è la ragione per cui a volte i capi in testa sono più incompetenti di quelli intermedi.
Oltre la competenza, qual è la linfa che fa funzionare i corpi delle aziende?
E' la comunicazione. Un manager che non sa comunicare, anche se ha le migliori idee del mondo, non avrà mai successo. E' necessario imparare a comunicare con tutti i mezzi possibili: con la parola, con la scrittura, con le immagini e così via.

Il problema della valutazione
Sempre più frequenti sono i tentativi di valutare coloro che apprendono; quasi inesistenti sono le valutazioni di coloro che insegnano.
Oltretutto oggi occorrerebbe, prima di misurare la qualità dell'insegnamento stesso, intervenire sul processo attraverso il quale i sistemi di apprendimento vengono organizzati per fare in modo che i livelli di qualità siano i più elevati possibile.
Nel nostro paese, su cento giovani che si iscrivono all'università solo 29 si laureano.
Ciò significa che il processo complessivo ha un rendimento economico molto basso, che quelli che si occupano di insegnamento non sono adeguati a farlo e, d'altra parte, che i programmi di formazione per formatori non sono attuati adeguatamente.

L'etica del lavoro
Un manager, in effetti, è una persona al quale dovrebbe interessare tutto, perciò dovrebbe occuparsi anche di tutte le conseguenze più lontane delle cose che sta facendo.
E qui, di nuovo, c'è il problema di quali siano i criteri morali. La morale dovrebbe portare a conseguenze positive, non soltanto a lungo termine ma anche a breve termine e, quindi, a porsi dei fini rispettabili.
Una corretta informazione è alla base di qualsiasi etica del lavoro. Purtroppo questa affermazione viene spesso dimenticata, così abbiamo aziende che ottengono ottimi risultati e le tengono nascoste e o altre aziende che amano diffondere risultati negativi.

Cooperazione e carisma
Anche la teoria della cooperazione è una dimensione che occorre insegnare al manager.
E' pur vero che da migliaia di anni si auspica la cooperazione, ma sono pochi quelli che la implementano. "Ama il prossimo tuo come te stesso" ci viene ripetuto, ma spesso il prossimo è talmente antipatico che facciamo bene a non amarlo e, viceversa, anche se non lo amiamo, dobbiamo collaborare.
Da ultimo il carisma. Un bravo manager ha la possibilità di farsi accettare quando i propri collaboratori si divertono, se riconosce agli altri il contributo apportato; e, quindi, quando vive in un ambiente in cui riesce a divertirsi di più, a fare delle cose migliori, a crescere.

Dieci consigli per i manager
Ma quali possono essere le indicazioni da dare un manager? Ecco un rapido decalogo.

• 1. Stare in contatto con la realtà; chi divorzia dalla realtà si rovina.
• 2. Non confondere le cose grosse con quelle piccole. Secondo una vecchia battuta britannica "occupatevi dei pences e le sterline si occuperanno di loro stesse". Ma questo non è corretto: chi si occupa degli spiccioli perde di vista le grosse somme.
• 3. Essere efficienti nell'uso del tempo. Le scadenze sono importanti e vanno rispettate, ma bisogna evitare di fare le cose in fretta.
• 4. Non si vince sempre, qualche volta si vince, qualche volta si perde, perciò non bisogna battersi indebitamente né entusiasmarsi troppo dei successi passati.
• 5. Ogni giorno dobbiamo far meglio del giorno precedente. Imparare ogni giorno qualcosa di nuovo non solo è possibile ma è anche divertente.
• 6. Correre il rischio per avere successo.Il successo spesso consegue all'audacia delle scelte.
• 7. Non farsi nemici per caso ma solo per scelta.
• 8. Ottimizzare la propria sfera di influenza come se tutto dipendesse da questa.
• 9. Non arrendersi mai
• 10. Possedere dei criteri etici molto elevati.