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Oggetto nel tempo a progressiva formalizzazione, il modello di
bilancio sociale
sviluppato nell’ambito di Impresa a Rete da Pares, piccola
società cooperativa aderente
al Consorzio Lavorint, ha trovato finora applicazione in numerosi
interventi formativi e
consulenziali rivolti a cooperative sociali di tipo A e B, associazioni
e consorzi del
territorio nazionale. In questa sede verrà descritto il modello
nella sua architettura e
razionalità complessiva di funzionamento, evidenziandone
le peculiarità rilevanti.
IL BILANCIO SOCIALE COME STRUMENTO DI UNA COSTELLAZIONE DI STRUMENTI
Caratteristica fondamentale del modello è quella di concepire
la rendicontazione
sociale come una costellazione o circolo di strumenti che, seppur
implementabili in
maniera autonoma, rappresentano le fasi rappresentano le fasi necessarie
alla costruzione del bilancio sociale, in quanto aiutano le organizzazioni
a stabilire basi complete ed articolate di valutazione sociale (fig.
1).
Il concetto di bilancio sociale è, quindi,
declinabile nel modello sia per indicare in senso
estensivo l’insieme di tutti i documenti/strumenti propedeutici
alla redazione e diffusione finale del bilancio sociale vero e proprio,
alcuni con funzioni di analisi (mappa degli stakeholder), altri
di orientamento (politica della qualità, mission, carta etica),
altri ancora di comunicazione (rapporto sociale); sia per intendere
in senso intensivo e circoscritto le attività di contabilità
sociale (quale raccolta e archiviazione incrementale di indicatori)
e di riclassificazione di dati economici (conto economico a valore
aggiunto) necessarie a costruire l’ossatura informativa del
bilancio sociale come documento rendicontativo.
LA METODOLOGIA DI LAVORO PARTECIPATA
Secondo il modello, l’elaborazione del bilancio sociale non
dovrebbe avvenire in maniera né verticistica né esternalizzata,
ma attraverso un percorso di lavoro che, seppur supportato dalla
dirigenza, dagli organi di governo dell’organizzazione ed eventualmente
coadiuvato da consulenti esterni, dovrebbe garantire un’adeguata
partecipazione di tutti gli stakeholder. Per questo è essenziale
la costituzione di un gruppo di lavoro il più possibile rappresentativo
dei vari settori dell’organizzazione (dirigenti, responsabili
amministrativi, coordinatori di servizi ed operatori, soci, volontari,
ecc.).
Compito del gruppo è lavorare alla costruzione degli strumenti,
mantenendo comunque modalità di interlocuzione con la restante
base sociale e la più vasta platea di stakeholder esterni,
per evitare che la scrittura (di norma annuale) del bilancio si
riduca ad un mero atto amministrativo ed autoreferenziale. Non è
escluso, benché gli esempi siano ancora limitati, che anche
rappresentanti di stakeholder esterni (utenti, committenti, reti
non profit, ecc.) possano prendere parte al gruppo già nella
fase di ideazione del bilancio sociale.
QUALI PASSI PER REALIZZARE IL BILANCIO SOCIALE?
1. Il piano di lavoro
Primo passo del gruppo di lavoro è l’elaborazione
della politica del bilancio sociale, un documento programmatico
in cui si fissano ed illustrano le motivazioni e gli obiettivi che
hanno spinto l’organizzazione alla stesura del bilancio sociale,
i tempi, le risorse, le modalità secondo cui essa intende
operare. Tutta la costellazione ruota attorno a quest’ipotesi
di lavoro, che svolge una funzione orientativa e di verifica del
percorso sia per il gruppo di lavoro che per i destinatari finali
del bilancio: se posta in apertura (come dichiarazione del Consiglio
di amministrazione e nota metodologica), la politica del bilancio
sociale può fungere da agile chiave di lettura del documento
nei suoi aspetti contenutistici e metodologici (fig.2).
2. L’adozione di un approccio multi –
stakeholder
Chiarite le premesse generali, il punto di partenza effettivo per
la stesura del bilancio sociale è costituito dalla mappa
degli stakeholder, una sorta di raffigurazione dell’ambiente
sociale in cui l’organizzazione è inserita ottenuta
identificando e classificando tutti quei gruppi o individui con
cui essa interagisce in modo significativo. Ragionare sulla rete
di relazioni tracciata dalla mappa dovrebbe permettere di chiarire
quali sono i bisogni conoscitivi degli stakeholder e gli impegni
di responsabilità sociale dell’organizzazione nei loro
confronti, che proprio le informazioni del bilancio sociale dovrebbero
soddisfare e verificare. È evidente che un tale ragionamento
attorno alla mappa non può che giovarsi di un confronto diretto
con gli stakeholder, che dovrebbero poter esprimere direttamente
le proprie aspettative.
La costruzione del bilancio sociale nella prospettiva multi-stakeholder
suggerita dal modello, invita, quindi, a considerare gli stakeholder
secondo tre modalità:
(1) come destinatari del bilancio sociale,
a tal punto da modulare, a secondo delle loro
attese conoscitive, forma, contenuto e modalità di comunicazione
del documento stesso;
(2) come base di rendicontazione, nel senso che a ciascun
stakeholder individuato dalla
mappa possono associarsi in sede di bilancio sociale una o più
aree tematiche su cui
produrre valutazione;
(3) come attori da coinvolgere nel processo, individuando
modalità con cui gli stakeholder possano partecipare direttamente
nelle fasi di elaborazione del bilancio, aldilà della semplice
diffusione finale dei risultati.
Tutto questo perché, se l’organizzazione si considera
effettivamente al centro di un crocevia di scambi fra una pluralità
di portatori di interessi diversi (multistakeholder), essa dovrebbe
prendere in considerazione i bisogni e le aspettative dei propri
interlocutori, assumendoli come punti di riferimento nei processi
decisionali.
Realizzare processi di rendicontazione sociale partecipati comporta,
tuttavia, attivare risorse e competenze non sempre disponibili o
vincere resistenze all’apertura; per questo il modello consiglia
un approccio graduale di attivazione degli stakeholder che parta
dalla consultazione di alcuni gruppi più rilevanti e disponibili
per muovere verso il loro coinvolgimento diretto in seno al gruppo
di lavoro.
3. La fissazione di obiettivi e di valori
Se per valutare l’utilità sociale prodotta è
necessario adottare il punto di vista dei soggetti che beneficiano
o sono danneggiati dalle attività dell’organizzazione,
un passaggio non meno rilevante è quello che aiuta a chiarire,
attraverso una dichiarazione di missione ed una carta etica, rispettivamente
le finalità ultime che l’organizzazione si pone ed i
valori alla base delle sue scelte e dei suoi comportamenti. Data
l’elevata arbitrarietà di giudizio nel campo della rendicontazione
sociale che porta le organizzazioni spesso a pubblicare documenti
inventariali, dove tutto ciò che è citato è
positivo, oppure a rimettersi al giudizio pur sempre soggettivo
di esperti esterni, solo la presenza di questi strumenti orientativi
rende l’agire dell’organizzazione valutabile proprio alla
luce degli obiettivi e dei valori che essa dichiara di perseguire.
Il bilancio sociale si dimostra, quindi, nel modello come uno strumento
di misurazione di coerenza fra impegni/principi enunciati nella
mission e nella carta etica, e fatti gestionali, mentre la rendicontazione
sociale diventa la trattazione numerica e verbale, attraverso opportuni
indicatori, della misura di questa concordanza. Solo così
il bilancio sociale permette agli stakeholder di capire quali obiettivi
di missione e criteri etici l’organizzazione abbia rispettato
oppure no.
4. Dal piano delle intenzioni al piano delle azioni
Nella logica del modello la presenza dei primi tre strumenti del
ciclo (mappa, mission e carta etica) facilita, quindi, il percorso
di bilancio sociale, che però può non esaurirsi in
essi: come l’organizzazione può decidere, tenendo fisso
il piano degli stakeholder, di rendere conto su obiettivi centrali
della mission o temi critici della carta etica, può altresì
identificare altri temi sociali rilevanti su cui produrre rendicontazione
(ad es. tratti da leggi, statuti o regolamenti interni, protocolli
di intesa, contratti, ecc.).
Da qui il senso di un bilancio sociale “estensivo” per
indicare una rendicontazione che si produce di volta in volta su
elementi né rigidi né immutabili nel tempo. Come certi
temi possono scomparire così altre variabili inserirsi nel
mutevole sistema di relazioni fra l’organizzazione e gli stakeholder,
per cui se mission e carta etica sono strumenti orientativi costantemente
aggiornati così da enunciare quali obiettivi e criteri operativi
l’organizzazione s’impegna a perseguire nelle relazioni
con gli stakeholder, allora il bilancio sociale può essere
uno strumento di valutazione sempre attuale ed efficace non solo
per rendere conto dei risultati raggiunti alla luce delle intenzioni
dichiarate, ma anche per progettare e definire linee future d’azione.
Il modello sviluppato in Impresa a Rete, intende, quindi, il bilancio
sociale non solo come strumento primario di comunicazione verso
gli stakeholder circa i risultati raggiunti sotto il profilo sociale,
ma anche come strumento di governo che permette all’organizzazione
di valutare, programmare e pianificare di anno in anno le proprie
strategie in funzione degli obiettivi e dei valori sociali in cui
si riconosce.
5. Governare e comunicare
La potenzialità gestionali del bilancio sociale si accentuano
anche grazie alla connessione fra dati economici e informazioni
sociali prevista dal modello attraverso il richiamo in seno al bilancio
sociale del conto economico riclassificato secondo il valore aggiunto.2
Mostrare come l’organizzazione produce ricchezza e la distribuisce
ai suoi interlocutori, pur non essendo un indicatore diretto del
grado di benessere sociale indotto sugli utenti, permette di leggere
nella performance economica elementi di socialità, tanto
più che il valore aggiunto rappresenta una forma di ricchezza
socializzata più affine alla logica non privatistica e utilitaristica
dell’organizzazione non profit.
Nonostante le connessioni sotto il profilo gestionale, il bilancio
sociale rimane, tuttavia, un potente strumento di comunicazione
rivolto agli stakeholder. Per questo motivo, tenendo presente la
difformità dei destinatari in termini di competenze, conoscenze
ed interessi, il modello traccia una distinzione tra la produzione
di un bilancio sociale più tecnico e corposo, ed uno o più
rapporti sociali, più sintetici e leggeri, maggiormente fruibili
per gli interlocutori. Anche se la proposta di un rapporto sociale
come selezione semplificata di dati indirizzata a determinati interlocutori
può sembrare rischiosa nell’idea che l’impresa
tenti di celare informazioni negative e deludenti, in realtà
tale distinzione è nata per sottolineare come non tutti gli
strumenti di comunicazione sociale (volantini, brochure, relazioni,
ecc.) siano “vendibili” come bilanci sociali. Se si vuole
affiancare al bilancio sciale un documento di più facile
lettura, è necessario comunque che i dati di partenza siano
rispettati e che la selezione delle voci rispecchi le attese informative
degli interlocutori e non le pretese comunicative dell’organizzazione.
Il rapporto sociale, come selezione semplificata di dati del bilancio
sociale indirizzata agli stakeholder, chiude così il ciclo
di rendicontazione sociale ed apre a quello successivo, nella misura
in cui l’organizzazione saprà fare tesoro - in sede
di diffusione dei risultati - dei ritorni, dei suggerimenti e delle
critiche provenenti dai propri interlocutori.
Bibliografia
AA. VV., Calcolare
la rotta. Idee per un bilancio sociale, «Fuori Orario»,
n. 9, 1995.
AA. VV., Bilancio sociale e altri strumenti, «Fuori Orario»,
nn. 18/19, 1999.
AA. VV., Calcolare la rotta. Strumenti di governo e di comunicazione
per dare forza
alle imprese sociali nella lotta all’esclusione, « Fuori
Orario », nn. 22/23, 2000.
AA. VV., Bilanci sociali e cooperative A. Ricerca comparata e definizioni
di linee guida, «Fuori Orario», nn. 27/28, 2001.
MANFREDI F. e MAINO G., (a cura di), Il governo e la comunicazione
della qualità, EGEA, Milano, 2000.
PUCCI L. e VERGANI E., (a cura di), Il bilancio sociale nel terzo
settore. Guida
pratica alla redazione, EGEA, Milano, 2002.
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