What Is a Learning Organization?

Margaret Wheatley introduces several relationship-based questions. How do we get people to work well together? How do we honor and benefit from diversity? How do we get teams to work together quickly and efficiently? How do we resove conflicts? Leadership is dependent upon respect for the complex network of people who contribute to the organization. The web of the universe is now being felt in our work lives.

Margaret Wheatley believes that the current movement toward participation and collaboration in the workplace through the use of teams and quality principles is rooted in the new science. Physicists have described a participatory universe. The new focus on relationships within management follows science. In fact, leadership in organization is dependent upon the relationships. (Wheatley, Margaret, Leadership and the New Science, pp. 139-151)

Fritjof Capra and two Benedictine monks explain the changes in shifting from our traditional linear thinking to the new form of Systems Thinking. They suggest that we must see things as processes rather than structures. For example: a tree is not an object, but an expression of processes such as photosynthesis, which connect the sun and the earth. The same thinking applies to our jobs, our organizations, and ourselves. (Capra, Fritjof, Steindl-Rast, Madison, Thomas, Belonging to the Universe, 1991)

Theories and discussions from quantum physics, the new science, chaos, etc. create new ways of thinking about organizational design. They can help us evaluate current management practices, guide us through the fads, and direct us to deeper understandings.

Important roles for people within a learning organization include:

1. Top leaders and managers serve as learning roles models by sharing their own learning goals and by encouraging others to learn. They also recognize the need for individual learning for all levels of employees.

2. Individual employees accept responsibility for their own careers and their own personal learning. They do not wait to be taught nor expect the organization to provide career paths.

3. Learning and personal growth are actively encouraged and rewarded. There are incentives for individuals to stretch their abilities.

4. The "not invented here" syndrome is not practiced by individuals. There is a constant scanning of the internal and external environment for new ideas and trends that will lead to improvement.

5. Employees are held accountable for their performance and excellence is rewarded.

6. Procedures and policies are in place to ensure ongoing and timely reevaluation of changing job skill sets and requirements. Job descriptions and job requirements are examined regularly to accurately reflect the work being performed or skill sets required. (Wick, Calhoun and Leon, Lu Stanton, The Learning Edge, McGraw-Hill, 1993)

3. Leaderhip. Caos, Ruoli Individuali

L'organizzazione che apprende realizza profondi cambiamenti individuali e solleva una serie di questioni. Cos'è la responsabilità dell'individuo e della organizzazione, nel tempo e nell'impegno verso le attività di apprendimento? Che competenze individuali sono necessarie per il futuro? Come ottenere queste competenze? Cosa sono l'addestrabilità e la adattabilità degli operatori? Quali sono le conseguenze del disagio, dell'apprensione e del disordine? Qual è il ruolo dei gruppi di lavoro? Le descrizioni e classificazioni del lavoro sono tuttora valide? Quali saranno i riconoscimenti e gli incentivi per gli individui?

Margaret Wheatley introduce una serie di questioni legate alle relazioni. Come le persone cominciano a lavorare assieme? Come rispettiamo e beneficiamo della diversità? Come ottenere gruppi che lavorino insieme in efficienza e rapidamente? Come risolviamo i conflitti? La leadership dipende dal rispetto per tutte quelle persone che contribuiscono all'organizzazione. La trama dell'universo è sentita anche nei luoghi di lavoro.
Margaret Wheatley è convinta che il movimento attuale verso la partecipazione e collaborazione nei luoghi di lavoro, mediante l'uso di gruppi e i principi della qualità, sia radicato nella nuova scienza. I fisici hanno descritto un universo partecipante. Il nuovo focus sulle relazioni piuttosto che sulla gestione segue la scienza. Infatti, la leadership in una organizzazione dipende dalle relazioni (Wheatley, Margaret, Leadership and the New Science, pp. 139-151)

Fritjof Capra e due monaci benedettini spiegano il cambiamento dalla tradizionale linea di pensiero verso la nuova forma di "pensare per Sistemi". Essi suggeriscono che si devono osservare le cose come processi piuttosto che come strutture. Per esempio: un albero non è un oggetto, ma una espressione di processi come la fotosintesi, che connette il sole e la terra. Gli stessi pensieri sono riferiti ai nostri lavori, alle nostre organizzazioni, a noi stessi.(Capra, Fritjof, Steindl-Rast, Madison, Thomas, Belonging to the Universe, 1991)

Teorie e discussioni provenienti dalla fisica quantistica, dalla nuova scienza, dalla scienza del caos, ecc. creano nuovi modi di pensare alla progettazione della organizzazione. Queste idee possono aiutarci nella valutazione delle attuali pratiche di gestione, guidarci attraverso le nebbie, e dirigerci verso una comprensione più profonda.

I ruoli importanti per le persone all'interno di una organizzazione che apprende includono:

1. I massimi leaders e managers servono come modelli di ruoli che apprendono attraverso la condivisione dei loro scopi e l'incoraggiamento degli altri ad apprendere. Essi, inoltre, possono riconoscere la necessità di tutti gli individui, a tutti i livelli, di imparare.

2. Gli operatori accettano le responsabilità per la loro carriera e per il loro apprendimento. Essi non aspettano di essere formati, nè aspettano che l'organizzazione provveda ai sentieri della loro carriera.

3. La crescita personale e l'apprendimento sono attivamente incoraggiati e riconpensati. Ci sono incentivi per gli individui che "allenano" le loro abilità.

4. La sindrome "non inventato qui" (quindi non vale) non è praticata dagli individui. C'è una costante esplorazione dell'ambiente interno ed esterno per nuove idee e trends che porteranno a miglioramenti.

5. I dipendenti sono responsabili della loro performance e la bravura è ricompensata.

6. Procedure e politiche sono effettuate per assicurare la rivalutazione dei cambiamenti osservati nelle abilità e nei requisiti del lavoro. Le descrizioni e i requisiti del compiti sono esaminati regolarmente per una esatta riflessione sulle performance di lavoro o sulle competenze richieste.